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lunes, 16 de abril de 2007
UNIDAD I
Jorge Israel
TEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y SU APLICACIÓN A LAS ENTIDADES EDUCACIONALES
PROPUESTA DE CARTA DE NAVEGACION
Unidad I
ASPECTOS BÁSICOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
. La gestión del conocimiento es una práctica que actualmente se lleva a cabo en numerosas organizaciones como estrategia para alcanzar buenos resultados en el cumplimiento de objetivos y metas.
La gestión del conocimiento es un proceso a través del cual la organización genera valor desde sus activos intelectuales basados en el conocimiento. Generar valor implica el compartir conocimiento entre el personal en un esfuerzo por diseñar mejores prácticas.
El valor de la organizacion se centra en las competencias esenciales de sus miembros, es decir, el capital intelectual que posee y que le entrega una ventaja competitiva
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, un conjunto de activos intangibles. Es decir, es el conjunto de aportaciones no materiales que se entienden como el principal activo de las organizaciones
1.1 CONCEPTOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
En esta parte se abordaran conceptos básicos de la Gestion del Conocimiento, aspectos importantes del capital intelectual , el desarrollo cognitivo y el desarrollo de la inteligencia, la gestion del yo y la inteligencia exitosa y se presentaran las comunidades del conocimiento.
1.1.1 Definiciones basicas
A continuación exploraremos varias definiciones y conceptos de la gestion del conocimiento. Como este Master es participativo e interactivo los participantes tendran una gran participación para ir construyendo las bases de esta importante materia.
Estas definiciones se presentan para que los participantes las examinen y puedan llegar a una propia definición.
Definición “Gestión del Conocimiento”1
Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual se desarrolle como el principal activo de ña organizacion.-
Definición “Gestión del Conocimiento” 2
Es un proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar y presentar la información de manera de mejorar la competencia de los equipos en áreas específicas. Es decir, buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de que la organizacion no tenga que estudiar varias veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el rendimiento organizacional y personal
La gestion del conocimiento tiene por objeto obtener, organizar, compartir y enriquecer el conocimiento relevante fundamentalmente con miras al rediseño personal y organizacional. Ademas persigue crear nuevo conocimiento para contar con visiones creativas y transformadoras.
Definición de la Gestion del Conocimiento 3
La Gestion del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir , desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan de manera de manera de lograr la mejor consecución de los objetivos.
Definición de Gestion del Conocimiento 4
La creación, almacenamiento, colaboración y el compartir información de integrantes en torno al trabajo de la organizacion . A traves de compartir y colaborar, se aumenta la eficiencia , productividad y rentabilidad de una organización. Respaldado por herramientas y metodos avanzados de tecnología de la información..
Definición de Gestion del Conocimiento 5
El sistema de Gestion del Conocimiento se define como una infraestructura creada por la organización para implantar los procesos y los procedimientos que, actuando sobre una base de datos , de información y de conocimientos estructurada en torno a la problemática de innovación de los usuarios , permitan la utilización del capital intelectual de la organización para generar los servicios y los productos necesarios para contribuir al aumento de la competitividad de sus empresas clientes.
Definición de Gestion del Conocimiento 6
Es organizar recursos intangibles y capacidades organizativas para obtener objetivos empresariales. La Gestion del Conocimiento se basa fundamentalmente en compartir conocimiento y permitir el uso de dicho conocimiento.
Definición de Gestion del Conocimiento 7
Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tacito y explicito existente en un determinado espacio para dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo . Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una region o espacio en relacion con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo.
Definición de Gestion del Conocimiento 8
Constituye una nueva vision para el rediseño organizacional que parte de un diagnostico sobre los conocimientos organizacionales para llegar a un enfoque de una organización que siempre esta aprendiendo y ceando y compartiendo conocimiento.
EJERCICIO (1)
Formule su propia definición de Gestion del Conocimiento
1.1.2 Temas a desarrollar en Gestion del Conocimiento
A continuación se presentan una serie de conceptos y apreciaciones que se constituyen temas a desarrollar por las o los participantes.
Tema 1 Propositos de la Gestion del Conocimiento
La gestión del conocimiento ayuda a una organización a ganar significado y comprensión de su propia experiencia, en donde las actividades específicas del conocimiento apoyan a la organización a focalizar su quehacer en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento en la resolución de problemas, la toma de decisiones, el aprendizaje dinámico y la planificación estratégica. En definitiva la gestión del conocimiento es la gestión de activos intangibles que genera valor a la organización y protege al capital intelectual de su pérdida de vigencia, al agregar inteligencia y aumentar sus grados de flexibilidad.
Muchos de los conocimientos de la organización se encuentran en la cabeza de las personas que al irse o trasladarse -proceso de rotación del personal- genera un grave vacío.
La Gestion del Conocimiento permite:
Acceso rapido a fuentes de información y conocimiento externas e internas
Ahorro de tiempo en la búsqueda de información.
Aumento de la productividad debido al acceso directo a la información por parte de todos los miembros del personal.
Evitar la redundancia, es decir las taras no se realizan repetidamente.
Procesos de trabajo mas continuos y rapidos debido al acceso permanente de la información.
Reducción o eliminación de errores en la tranferencia de información.
Fomento de la comunicación y la cooperación asi como el trabajo en equipo.
Apoyo a la toma de decisiones mas rapida, menos costosa y mas eficaz.
Provisión rapida y fiable de personas de contacto competentes.
Disminución de las circulares , y por lo tanto menor gasto de papel.
Servicio al usuario mas eficaz , y ampliación del mismo..
Cooperación mas fiable y posibilidades de cooperación ampliadas con los integrantes de la institución.
Relacion mas fuerte con el usuario..
Aumento de la innovación y ventajas competitivas.
Uso mas eficiente de la tecnología de mla información ya existente o recientemente implantada.
Posibilidad de comunicación entre distintos ambientes de sistemas mediante la tecnología de internet.
La principal funcion de la Gestion del Conocimiento en una organización es que no tenga que pasar varias veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya sepa como utilizarlo utilizando información guardada de otras ocasiones.
EJERCICIO ( 2)
Enumere y desarrolle 7 propositos de la Gestion del Conocimiento
Tema 2 Conocimiento Tacito y Explicito
Se entiende por conocimiento tácito aquel conocimiento muy personal, que no responde a una reflexión teórica sino más bien práctica, que se adquiere a través de años de experiencia, y que resultaba muy difícil de expresar formalmente y de comunicar a otros.
La Gestion del Conocimiento es verdaderamente importante ya que mediante el dialogo los funcionarios mas antiguos comparten sus experiencias con los novatos, les explican como resolver un problema o caso concreto. Esto puede considerarse una forma de gestionar el conocimiento.
Este metodo de trabajo permite que las personas aprendan , tengan criterio y refuercen sus conocimientos. Aquí se esta utilizando el conocimiento tacito de los integrantes de la institución.
Para socializar los conocimientos en forma sistematica y organizada , la solucion esta en transformar el conocimiento tacito en explicito , de manera que este documentado y almacenado para que todo el mundo pueda hacer uso de el cuando sea necesario. Para este fin pueden emplearse nuevas herramientas como las bases de datos o Intranet y otras mas clásicas ( revistas , manuales y bibliotecas ), que forman la llamada “memoria organizacional” y permiten organizar el conocimiento explicitado
En la actualidad cada vez mas la información y el conocimiento estan siendo codificados en formato digital, para que resulte accesible desde las computadoras. Asimismo , estan confeccionándose herramientas que permiten buscar en forma efectiva en base de datos, ficheros, sitios web , data ware house, repositorio,...,para poder extraer información de valor añadido, capturar su significado, organizarlo; en definitiva hacerlo disponible y convertirlo en conocimiento.
Es importante considerar los procesos de conversión del conocimiento.
Se puede considerar:
Tacito a tacito: socializacion
Implica: compartir los conocimientos tacitos entre el personal que forma parte de la organización.
Ocurre a traves de seminarios , foros , jornadas colectivas de reflexion , talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los funcionarios de la organización.
Facilita : la comprensión de los modelos mentales de las personas y el aumento de la propia vision sobre las experiencias compartidas.
Tacito a explicito: exteriorizacion
Implica: exteriorizar el conocimiento tacito , haciendolo disponible a la organización y a su entorno.
Ocurre : a traves de dialogos , de discusiones , de refexion , de análisis y de investigación sobre problemas complejos en los que participa el personal de la organización.
Facilita : la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización y la transferencia de los resultados o tecnologías derivados del intercambio.
Explicito a Tacito : Interiorización
Implica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con la finalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos de las especialidades.
Ocurre: a traves del trabajo en redes en la que la comunidad de practicantes puede explorar los limites de las soluciones desarrolladas.
Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual y colectivo de la organización.
Explicito a Explicito:Combinación.
Implica : integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas para responder a problemas de mayor complejidad.
Ocurre: a traves de talleres de trabajo, de construcción de prototipos, modelos,y otras formas de codificación del conocimiento generado.
Facilita: la sistematizacion, registro y codificación de las principales lineas de productos y servicios de la organización.
Por Ejemplo Conocimiento Tacito
En el caso de un abogado de una gran empresa, el después de desempeñarse por mas de 30 años es poseedor de un conocimiento en materia de expropiaciones que no se puede reemplazar de un dia para otro
EJERCICIO (3 y 4)
3) Que se entiende por conocimiento tacito y por conocimiento explicito.
4) Refierase a los procesos de conversión del conocimiento.
Tema 3 Gestion del Conocimiento y gestion estrategica de las organizaciones
La gestión del conocimiento es la habilidad de manejar conocimiento. En el análisis del conocimiento se modelan las fuentes del conocimientos para poder analizarlo y determinar sus debilidades y sus utilidades para la organización. La gestión del conocimientos debe estar estrechamente ligada a la planificación estratégica. La gestión del conocimiento implica la utilización de tecnología de información y de comunicaciones.
.
La gestión del conocimiento debe estar estrechamente ligada a la planificación estratégica, dado que, por medio de esta gestión se determinan las pérdidas y utilidades que aporta a la organización, como también las fortalezas o capacidades distintivas que forman la base de una ventaja competitiva.
La gestión del conocimiento en una organización consiste en las actividades enfocadas a ganar conocimiento de su propia experiencia y de la experiencia de otros. Estas actividades se ejecutan integrando la tecnología, el desarrollo organizacional, el desarrollo cognitivo o de la inteligencia, para medir el conocimiento existente y crear nuevos conocimientos,
Cuadro Nº1: Cuadro Resumen Conceptual Gestión del Conocimiento
Concepto
Definición
Proceso sistemático
En donde el conocimiento valioso influye a las personas que lo requieren para realizar actividades que le agregan valor a la organización o empresa.
Conocimiento
Ventaja competitiva y sustentable[1].
Ventaja Competitiva
Es lo que una empresa sabe, cómo logra utilizar lo que sabe y la rapidez con que aprende algo nuevo.
………
La gestión del conocimiento es un proceso, articulado e intencional destinado a sustentar o promover el desempeño global de una organización en base al conocimiento.
La gestión del conocimiento es una manera fundamentalmente nueva de mirar una organización, no es un modismo, pero tiene que recorrer un largo camino entre las retórica y la práctica. Todavía no es parte integrante de la planificación y del pensamiento estratégico. Todavía no está integrada a las prácticas esenciales de los recursos humanos.
El: conocimientos individual es el resultado de:
Vivencias, observación, raciocinio, experimentación, memoria.
Es creado y modificado por entre las personas es obtenido a través de interacciones con personas, estudio, trabajo, entretención.
El conocimiento organizacional se integra por el capital humano: experiencia, know-how, habilidades, creatividad, relaciones; Por los activos intangibles: Documentos, planes, datos, invenciones, pioneros. Las propiedades intelectuales están integradas por patentes, derechos de autor, marcas registradas, secretos comerciales.
Para la gestión del conocimientos trasforme la organización:
Se debe reconocer su papel estratégico y operacional en la organización.
Se debe fomentar una cultura permeable al cultivo y a la necesidad de compartir el conocimiento.
Se debe crear una infraestructura de gestión y de tecnología.
Se debe crear una contabilidad del conocimiento.
Se debe invertir activamente en el ciclo de la cuestión del conocimiento .
De las concepciones presentadas sobre gestión del conocimiento y gestion estrategica de las organizaciones se puede extraer:
Es un proceso sistemático dentro de la organizacion
Se genera valor de sus activos intelectuales.
Se trata de encontrar relacionar y presentar información individual y organizacional
Ayuda a sistematizar la propia experienciade los individuos y de la organización.
Un objetivo clave es la resolución de problemas y el establecimiento de bases para el proceso decisorio dentro de la organizacion
Ayuda a la planificación estratégica y al desarrollo organizacional
.
Transforma el conocimiento que esta en la cabeza de las personas (tácito) en conocimiento explicito al alcancen de toda la organización.
Integra la tecnología, el desarrollo organizacional y el desarrollo cognitivo.
Es oportuno referirse a una aproximación muy usada por Gartner Group: la gestión del conocimiento promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, recuperar, compartir y evaluar los activos de información de las organizaciones. Estos activos pueden incluir las bases de datos, documentos, políticas y procedimientos, así como habilidades y experiencias no capturadas y almacenadas en las cabezas de las personas.
Por su parte, empresas cómo IBM, Xerox y Oracle y las consultoras Arthur Andersen , Entovatión International, Gartner Group, Booz Allen, Mc Kinsey y Ernst and Young , entre otras, le están dando una gran prioridad al tema. Han creado unidades especiales de estudio y consultoría y han construido valioso instrumental utilizando las mas avanzadas tecnologías de información creando softwares de gran utilidad como: Ginco, Tango, KOL 2.0, I-Search, OracleData Server y K”Netex.
Tanto en las consultoras nacionales como internacionales se destaca el desarrollo que ha alcanzado la gestión del conocimiento en Intranet. Al respecto se han planteado varias interrogantes y se han buscado soluciones para que por ejemplo: intranets basadas en el conocimiento puedan incrementar sustancialmente la calidad de la gestión y la competitividad de las organizaciones. Este aspecto se vera con mayor detalle en las aplicaciones practicas en el sector educación en la Unidad III.
EJERCICIO (5)
Aborde las relaciones entre la gestion del conocimiento y la gestion estrategica de las organizaciones.
1.1.3 Cuestionario de Diagnóstico
Es muy importante cuando se quiere conocer el estado de la gestion del conocimiento para el rediseño organizacional hacerse preguntas como las que se formulan a continuación:
Contestar estas preguntas (si o no )
en los pasados 5 años, para los próximos 3 años
1. Se han elaborado conceptos sobre la gestión del conocimiento.
2. Se han utilizado herramientas de la gestión del conocimiento.
3. Se aplica la gestión por competencias.
4. Existen mediciones del Capital Intelectual.
5. Se ha desarrollado una organización para la Gestión del Conocimiento.
6. Existen comunidades de aprendizaje o de práctica.
7. Se aplica Internet e Intranet para la gestión del conocimiento.
8. Se han desarrollado redes del conocimiento.
9. Existen métodos para Inventariar y explicitar el conocimiento tácito.
10. Se comparte el conocimiento al interior de la organización.
11. Existen actividades de capacitación vinculadas a la Gestión del Conocimiento.
12. Existen bancos o repertorios de Información y conocimiento
13. Existe un Sistema de planificación estratégica en que se incorporan elementos de la gestión de conocimiento.
EJERCICIO (6)
Formule y responda un formulario de diagnostico para su institución.
1.2 Capital Intelectual
En esta parte de abordara principalmente el caso de la empresa SKANDIA . el proposito es tomarlo como ejemplo y construir un navegador de capital intelectual para las instituciones de educacion
En la gestión del conocimiento es clave el Capital Intelectual. Este puede formarse por:
El capital humano
El capital estructural (organizacional)
El capital relacional
El Capital Humano incluye
· El saber cómo
· La formación y educación
· La calificación vocacional
· El conocimiento relacionado con el trabajo
· Las competencias relacionadas con el trabajo
· El conocimiento tácito
· El espíritu emprendedor, la capacidad de innovar, habilidades proactivas y reactivas, capacidad de cambiar
El Capital Estructural, puede incluir
· La propiedad intelectual
§ Patentes
§ Diseños
§ Copyrights
§ Derechos de diseño
§ Secretos comerciales
§ Marcas registradas
§ Marcas de servicio
· Activos infraestructurales
§ Filosofía de la Administración
§ Cultura corporativa
§ Pioneros organizacionales
§ Pioneros organizacionales
§ Sistemas de trabajo en Red
§ Sistema de información
§ Relaciones financieras
El Capital Relacional puede incluir
· Marcas
· Clientes
· Lealtad del cliente
· Proveedores
· El nombre de la compañía
· Canales de distribución
· Acuerdos de licencias
· Redes de contactos
· Colaboración de negocios
También se pueden considerar en el Capital Intelectual, cuatro categorías principales:
§ Activos de mercado (marcas, clientes, fidelidad)
§ Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, talentos, diseños)
§ Activos centrados en el individuo (conocimientos tácitos convertidos en explícitos, competencias)
§ Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización)
Para ampliar los conceptos anteriormente expuestos, en las organizaciones debe abordarse cómo identificar y calcular el valor inexplotado de los recursos intangibles de su empresa.
q El capital intelectual aborda el estudio de las raíces del valor de una organizacion, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de aquella.
¿Cuáles son esos factores? Según investigaciones llevadas a cabo por Skandia, compañía sueca de seguros y servicios financieros, estos factores son típicamente de dos clases:
1. Capital Humano. Combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmente los valores de la compañía, su cultura y su filosofía. La compañía no puede ser propietaria del capital humano.
2. Capital Estructural. Los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica y todo lo demás de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados, en una palabra, todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa. El capital estructural incluye igualmente el capital clientela, las relaciones desarrolladas con clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural si puede ser de propiedad de la compañía y por lo tanto se puede negociar.
Capital Humano
+ Capital Estructural
= Capital Intelectual
q Conceptos básicos del Capital Intelectual, de acuerdo a las investigaciones de Edwinsson:
1. El capital Intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.
2. El capital Intelectual es capital financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros.
3. El capital intelectual en una partida del pasivo, no del activo.
q Metas de Skandia AFS para la función Capital Intelectual:
Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles y blandos.
Captar y sostener la reunión y accesibilidad mediante tecnología de compartir conocimientos.
Cultivar y canalizar el capital intelectual por desarrollo profesional, entrenamiento, e intercambio de información computarizada.
Capitalizar y fortalecer agregando valor mediante más rápido reciclaje de conocimiento y aumento de la transferencia comercializada de destrezas y experiencia aplicada.
q Esquema de valor de mercado de Skandia
Valor de mercado
Capital Intelectual
Capital Financiero
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Clientela
Capital Organizacional
Capital Proceso
Capital Innovación
q Fases de Capital Intelectual
· Fase misionera. Pioneros para identificar problemas de fondo y la necesidad de desarrollar el Capital Intelectual.
· Fase medición. Desarrollo de métricas; concertar la medida de dicho capital con el sistema contable corriente de la compañía.
· Fase liderazgo. Pasar de la administración del pasado a navegación en el futuro, en términos de renovación y desarrollo.
· Fase Informática. Recalca el desarrollo de la tecnología para aumentar la “trasparencia” (es decir, la facilidad de ver) y el enfoque de conocimiento, lo mismo que los sistemas de comunicación necesarios para compartir ese conocimiento.
· Fase Capitalización. Capta el uso de la tecnología organizacional enfocada (sistemas de administración de bases de datos, instrumentos de automatización para los vendedores) lo mismo que propiedad intelectual en la creación de capital intelectual. La capitalización es crítica para el reciclaje de los conocimientos críticos e inversión de capital estructural de la empresa.
· Fase de Futurización. Cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización para mantener una continua renovación y desarrollo y estar en el frente.
q Un eficiente navegador de capital intelectual debe realizar las siguientes tareas:
· Mirar hacia adentro, a las medidas. Debe mostrar la función, dirección y velocidad de la organización.
· Mirar hacia arriba, hacia las medidas de valor. Debe llegar a concertar todos los datos categóricos para la creación de “metaíndices” que se pueden usar para juzgar rápidamente la fortaleza del capital intelectual de una compañía y para compararla con otras organizaciones.
· Mirar hacia fuera. Hacia el usuario. Explicar al usuario las actividades creadoras de valor de la empresa, pues muchas no son rec
· Debe contener:
1. en desarrollo de competencias de empleados.
2. Inversión en apoyo y entrenamiento de empleado para nuevos productos.
3. Educación especial para empleados no basados en la compañía.
4. Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo completo.
5. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo completo.
6. programa especiales y apoyo para empleados temporales de medio tiempo.
7. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas.
8. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos.
9. Inversión en identificación de marca (logo / nombre).
10. Inversión en patentes nuevas, copyright.
11. Inversión en inventario de TI.
12. Educación especial para empleados no basados en la compañía.
13. Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo completo.
14. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo completo.
15. programa especiales y apoyo para empleados temporales de medio tiempo.
16. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas.
17. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos.
18. Inversión en identificación de marca (logo / nombre).
19. Inversión en patentes nuevas, copyright..
EJERCICIO (7 a 9 )
7) En que consiste el Capital Intelectual y cuales son sus componentes.
8) De su opinión al modelo de capital intelectual de SKANDIA. Proponga su aplicación a las entidades de educación.
9) Desarrolle las fases del capital intelectual.
1.3 Desarrollo cognitivo y desarrollo de la inteligencia
Teniendo en cuenta los trabajos de varios especialistas y nuestra propia experiencia, podemos afirmar que el desarrollo personal y organizacional y el rediseño cognitivo es clave para la Gestion Estratégica del Conocimiento y se deben constituir en procesos continuos.
El Rediseño Cognitivo, desarrollado por el profesor Reuven Feuerstein, discipulo de Jean Piaget, tiene que ver por lo menos con dos aspectos claves : el desarrollo de la inteligencia y el conocimiento y el nuevo enfoque de las relaciones humanas que tiene que ver con la mediación.
El desarrollo de la inteligencia se basa en que todo ser humano y a cualquier edad puede modificar su inteligencia e incrementarla.
El profesor Feuerstein ha desarrollado varios importantes conceptos y en la Biblioteca Técnica se puede contar con un desarrollo mas detallado de :
El Programa de Enriquecimiento Iinstrumental tiene que ver con la capacidad de aprender a pensar y de aprender de la experiencia directa y de las situaciones de aprendizaje formales. La teoría de la modificabilidad estructural cognitiva establece que la inteligencia es dinámica abierta y flexible y establece los modos y métodos para el cambio del individuo.
La Teoría del Aprendizaje Mediado establece que para el desarrollo intelectual es imprescindible la existencia de un tipo definido de interacciones entre los individuos. Es así que se establecen relaciones entre el mediado el entorno y el mediador
. El programa de Evaluación Dinámica del Aprendizaje es un programa de interacción entre el mediador y el mediado y su objetivo es producir cambios en las estructuras cognitivas de los individuos.
El aprendizaje Mediado
La mediación es un conjunto armonioso de liderazgo, conducción, visión y valoración continua de la persona y el grupo humano. En este proceso participan un mediador , un mediado y el entorno .
En la enseñanza del aprendizaje mediado se establecen los siguientes criterios básicos:
Intencionalidad y reciprocidad
Trascendencia
Mediación del significado
Mediación del sentido de competencia
Regulación y control mediado de la conducta
Mediación del acto de compartir
Individualización mediada y diferenciación psicológica
Mediación de la búsqueda planificación y logro de los objetivos
Mediación del cambio: implica la búsqueda de novedad y complejidad
Mediación del ser humano como entidad cambiante
Optimismo
Mediación del sentido de pertenencia.
En el análisis de las funciones cognitivas se establecen tres fases: la fase del Imput, la fase de la elaboración y la fase del output.
En la fase del imput se requiere basicamente al examinar una situación o un problema:
1.-Una percepción clara y precisa
2.-Uso de vocabulario conceptos apropiado
3.-Orientación espacial eficiente
4.-Orientación temporal eficiente- Recopilación de datos con precisión y exactitud
5.-Considerar dos o mas fuentes de información.
En la fase de elaboración se requiere:
1.-Percibir el problema y definirlo con claridad
2.-Facilidad para distinguir datos relevantes e irrelevante
3.-Ejercitar la conducta comparativa
4.-Amplitud del campo mental
5.-Percepción global - no episodica de la realidad
6.-Uso de razonamiento lógico
7.-Ejercicio de pensamiento hipotetico inferencial
8.-Trazar estrategias para verificar hipotesis
9.-Conducta planificada
10.-Elaboración de categorías cognitivas.
En la fase de output (salida) se requiere basicamente:
1.-Una comunicación descentralizada
2.-Respuestas certeras
3.-Uso de instrumentos verbales adecuados
4.-Precision en la comunicación de respuestas
5.-Conducta controlada no impulsiva.
Liderazgo y mediación incluye a la motivación en diferentes formas:
· La definición de una visión , que destaque los requerimientos y de las personas que participan y los intereses del público a la que va dirigida. valores
· La participación de dichas personas en la decisión respecto a como materializar dicha visión o la parte de las decision mas importante para ella (dar a la gente un sentimiento de control)
· El apoyo entusiasta a sus esfuerzos por materializar la visión , complementado por la ayuda, la información y la asunción de determinados papeles( lo que les ayuda a mejorar profesionalmente y a mejorar tambien su sentido de autoestima)
· El reconocimiento público y el premio a todos los éxitos que alcancen (reconocer sus méritos , destacar que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos y darles un sentido de autorrealización)
En la Biblioteca Técnica se entregan materiales muy valiosos sobre los aportes de Reuven Feuerstein.
EJERCICIO ( 10 A 12)
10) Refierase a los principales aportes del profesor Reuven Feuerstein en el rediseño cognitivo.
11) Refierase al aprendizaje mediado y a los criterios básicos de la mediación.
12) Refierase a las fases de las funciones cognitivas.
1.4 La Gestion del YO, clave para la Gestión Estratégica del Conocimiento.
1.4.1 La administración de Si Mismo de acuerdo a Peter Drucker
Es frecuente en cualquier actividad de la vida, supeditarse uno mismo a la organizacion. En otras palabras, dar mayor importancia a la organización descuidando el desarrollo personal. Diversos tratadistas como Peter Drucker y Tom Peters, estan destacando que la clave para que una organización funcione, esta en que la persona asuma la gestion de si misma. Es decir aplicar la gestión estratégica a uno mismo. Todas las pautas que se abordan en este trabajo se pueden aplicar a la gestión personal.
La gestión del Yo se aborda en forma destacada en el libro reciente de Peter Drucker Los desafios de la Administración, Editorial Sudamericana. En la parte correspondiente a la Administración de Uno Mismo, aborda entre los aspectos mas principales la necesidad de cada uno de hacerse las siguientes interrogantes:
· ¿Cuales son mis puntos fuertes?
· ¿Como me desempeño?
· ¿Porque importan los modales?
· ¿Como aprendo?
· ¿Soy lector u oyente?
· ¿Cuales son mis valores?
· ¿Que hacer en un conflicto de valores? , ¿ Cual es mi lugar?
· ¿Cual debe ser mi Aporte?
· ¿Cual es mi responsabilidad en mis relaciones?
· ¿Que haré en la segunda mitad de mi vida?
· ¿Puedo tener una carrera paralela?
Dice Drucker acerca de los que el llama los trabajadores del conocimiento, “Mas que nadie tendrán que administrarse a si mismos. Tendrán que ubicarse en el lugar en el que puedan hacer el mayor aporte; tendrán que aprender a mantenerse jóvenes y nmentalmente vivos durante cincuenta años de vida laboral. Deberán aprender cömo y cuando cambiar lo que hacen; cómo lo hacen y cuando lo hacen; es probable que los trabajadores del conocimiento sobrevivan a la organización que los emplea, por lo tanto, deben prepararse continuamente para continuar estudiando y produciendo.
La primera pregunta que se hace Drucker es, ¿cuales son mis puntos fuertes?. Señala Drucker que la mayoría de la gente cree saber en que es idónea. Por lo común se equivoca, con mas frecuencia cree saber en que no lo es, y aun allí son mas los errores que los aciertos. No obstante, uno solo puede desempeñarse bien con sus puntos fuertes. No se puede construir un desempeño sobre los puntos débiles, y menos en algo que no pueda hacerse en absoluto. ¿Como averiguar los puntos fuertes? , con el análisis realimentador. En que consiste. Cada vez que uno toma una decisión crucial o ejecuta una acción clave, pone por escrito sus expectativas y nueve o doce meses después se nutre con la comparación de los resultados con lo esperado. De este análisis se deducen varias conclusiones:
· Concentrarse en los puntos fuertes
· Trabajar para mejorar los puntos fuertes.
Una pregunta clave que uno debe hacerse, es ¿Cómo me desempeño?. Es asombrosa la escasa cantidad de gente que sabe como hace las cosas. En consecuencia, trabajan de una manera que no es apropiada y esto garantiza casi siempre un mal desempeño. La respuesta a las preguntas, ¿cúales son mis puntos fuertes?, ¿como me desempeño? y ¿cuales son mis valores?, deberían permitir al individuo, y en especial al trabajador del conocimiento, decidir cual es su lugar.
En relación a la pregunta, cual debe ser mi aporte? se deben balancear tres elementos. En primer lugar definir que decisión exige la situación? ;luego la pregunta :Como puedo hacer el mayor aporte con mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme, mis valores, a lo que es necesario hacer?. Por último a que resultados hay que llegar para marcar una diferencia?
Drucker resalta la responsabilidad de las relaciones en dos aspectos: El primero aceptar el hecho de que las personas son tan individuos como uno mismo. Esto significa que tambien tienen sus puntos fuertes. Que tambien tienen sus formas de hacer las cosas. Que también tienen valores. En consecuencia, para ser eficaz, uno tiene que reconocer los puntos fuertes, los modos de desempeñarse y los valores de las personas con quienes trabaja.
¿Como vivir la segunda mitad de nuestra vida? se pregunta Drucker. Señala que ya no puede esperarse que la organización para la que trabajamos a los treinta años todavía esté vigente cuando lleguemos a los sesenta. Ademas, cuarenta o cincuenta años en el mismo tipo de trabajo, es demasiado para la mayoria de la gente. Se deterioran, se aburren, pierden toda la alegría del esfuerzo. Se jubilan en su puesto y se convierten en una carga para si mismos y para quienes los rodean. Son muchos los casos de personas de edad avanzada que están estudiando y produciendo. El mismo Peter Drucker estudia economía e historia económica en su novena década.
1.4.2 La formación de dirigentes de Joseph Basile
Joseph Basile, es un pionero, en el desarrollo del yo. En su libro ” La formation culturelle des cadres et des diregeant “, traducido al español como La formación del Lider 1980. (Ediciones Euroamerica), inicia su libro con una cita de Henry Bergson: “Es preciso obrar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción “. Destaca como cualidades de la persona que debe cultivar:
· Responsabilidad ante los demas,
· Humildad,
· Sentido de lo profundo del esfuerzo,
· Equilibrio y serenidad,
· Cultura,
· Educación permanente,
· Refexión y meditación.
1.4.3 La gestion del YO de Tom Peters
Tom Peters en su trabajo Usted como Marca señala las siguientes características básicas :
Ud como Marca formula rutinariamente la pregunta ¿quién soy ¿ que quiero ser¿
Ud como Marca busca alcanzar la maestria en algo /tiene algo importante que decir ( y sabe como decirlo)
Ud como Marca efectua trabajos que importa el 100% de las veces
Ud como Marca hace trabajo por el que vale la pena pagar
Ud como Marca FOCALIZA OBSESIVAMENTE SU ATENCIÓN EN E-L P-R-O-Y-E-C-T-O
Ud como Marca presta cuidadosa atención al Packaging personal ( tambien conocido como diseño )
Ud como Marca se deleita en vender y tiene una PROPUESTA DE VENTA IRRESISTIBLE
Ud como Marca selecciona a los clientes con m-u-c-h-o cuidado/rechaza a los clientes que de algun modo son riesgosos o negativos
Ud como Marca es un fanatico de la Agenda de Direcciones/hace contactos desaforadamente
Ud como Marca desarrolla-y luego custodia y cultiva celosamente –su fama de confiable e integro
Ud como Marca es UN FANATICO DE LA RENOVACIÓN/EJERCE LA CURIOSIDAD/APROVECHA CADA OPURTUNIDAD PARA APRENDER ALGO
N-U-E-V-O
1.4.4 Gestion del YO cambios de perspectivas
Robert Kegan citado por Victoria J. Marzick señala que la vida moderna y sus complejidades requiere de un nuevo enfoque , de un cambio de perspectiva donde ahora es necesario:
· Inventar o tener su propio trabajo ( mas bien que ser poseído o creado por el empleador)
· Ser autoiniciador, autocorrector, autoevaluador,( mas bien que depender de otros para identificar problemas, hacer ajustes o determinar cuando las cosas estan caminando aceptablemente bien )
· Ser guiado por nuestra propia vision en el trabajo ( mas bien que no poseer una vision o estar cautivo de la agenda de la autoridad )
· Tomar responsabilidad de lo que nos pasa en el trabajo externamente o internamente ( mas bien que ver nuestras presentes circuntancias internas o futuras posibilidades externas como causadas por alguien)
· Dominar nuestro trabajo ,puesto o carrera ( mas bien que tener un aprendizaje o imitar relaciones de lo que tenemos que hacer)
· Concebir la organización de fuera hacia adentro, para ver nuestras relaciones con las partes del todo ( mas bien que ver el resto de la organización y sus partesde dentro hacia fuera)
Dice Victoria J. Marzick “ la persona capaz de pensar como se describe en estas frases esta mas capacitada para manejar efectivamente muchos de los complejos desafios de la vida moderna . Estas personas tienen suficiente nivel de autonomia para pensar a traves de metas , para ver el sistema en el cual varias fuerzas interactuan, y ser capaz de diseñar causas y efectos y ver las presunciones que influencian la accion. Personas con una alta capacidad pueden tomar sus posiciones subjetivas como objetos de reflexion y asi evitar empantanarse en un punto de vista que lo dejan ciego para ver mejores puntos de vista. Ellos plantean profundas preguntas sobre la forma de ver las cosas.
1.4.5 La Gestion del YO y el Dalai Lama
El Dalai Lama entrevistado por Piero Verni se refiere a la responsabilidad personal como la clave del Budismo.
Piero Verni. Entonces se pone el acento en la responsabilidad personal del individuo...en otros términos , podemos afirmar que el ser humano es el ùnico responsable de su propia liberación...que nadie lograrà liberar a ningún otro.
Dalai Lama . Asì es . Cada uno es resposable de su propia liberación, nadie jamás lograrà liberar a otro. Incluso Buda y los grandes maestros sòlo pueden enseñar el sendero, pueden ser fuente de inspiración y ayudar al practicante , pero serà èl quien deberà recorrer hata el final el camino que conduce a la liberación. Utilizando palabras modernas, podemos decir que el mensaje del Budismo es de liberación, un mensaje que pone el acento sobre la resposabilidad del individuo y que evidencia su enorme potencial de inteligencia y de comprensión.
Pietro Verni. El Budismo ...es pues una tradición espiritual extremadamente concreta. Basada mucho màs en la experiencia real que en dogmas abstractos o en ideologías religiosas.
Dalai Lama . La experiencia concreta , real y efectiva es, ciertamente, el fundamento de la concepción budista . Nosotros debemos ser capaces de enfrentarnos y comprendernos tanto a nosotros mismos como al mundo que nos rodea , sin filtros ni proyecciones creados por nuestros deseos o por nuestros miedos.
Esta es nuestra base , el fundamento para la liberación de la ignorancia , de los prejuicios , de las falsas nociones. El budismo es, sin duda alguna , sumamente concreto, vinculado al conocimiento efectivo de las cosas.
Pietro Verni. Y por Responsabilidad Universal, ¿que se entiende?
Dalai Lama . Darse cuenta que todos nosotros , cada uno de nosotros , somos responsables del destino de este planeta y de su comunidad...comprender que existe una relación profunda entre lo que podemos hacer como individuos y como colectividad . Y, sobre todo, comprender que la verdadera compasión no se refiere a nuestra afirmaciones abstractas , sino a lo que logramos poner efectivamente en pràctica. Responsabilidad Universal significa además , construir una autèntica cultura de la no violencia ...entender cuàn importante es progresar en este campo, seguir adelante en esta dirección. Para mi, Responsabilidad Universal significa comprender la absurdidad de la guerra , la absurdidad de tener que dedicar tantos recursos economicos a la contrucciòn de artefactos bélicos y al mantenimiento de costosos aparatos militares. Responsabilidad Universal es darse cuenta que todos formamos parte de la misma familia humana y de que nuestro destino es,y no puede ser otra cosa comùn. Y, finalmente, Responsabilidad Universal, significa , a pesar de todos los problemas que tenemos enfrente, mirar hacia el futuro con optimismo. Creer en la fundamental inteligencia y bondad del ser humano...creer que lograremos expresar etas cualidades y que nsabremos construir un mundo basado en el respeto , en el dialogo, en el altruismo...que sabremos contruir un mundo mejor.
1.4.6 El Dr. Lair Ribeiro: La Gestion del Yo y el Desarrollo Personal
El Dr. Lair Ribeiro ha trabajado intensamente en estos temas. Es medico formado por la Universidad Juiz de Fora y es Dr. Cardiología de la Pontificia Universidad Catolica de Rio de Janeiro. H realizado practicas medicas en la Universidad de Harvard y en otras prestigiosas Universidades en Estados Unidos. Ha sido director ejecutivo de importantes empresas en el area de la salud. Es autor de cientocincuenta estudios y de mas de 15 libros traducidos a muchos idiomas.
Hemos participado en sus seminarios y tiene el gran don de la comunicación. El y su esposa Liliana transmiten “memes” de cambio virtuoso y humano para mejorar la calidad de la vida .
En esta oportunidad vamos a referirnos a su trabajo de cómo generar éxito personal . Conozca su fuerza y aprenda como utilizarla. Este estudio esta plasmado en su libro de Editorial Planeta..
A continuación presentamos una selección de las enseñanzas que el Dr. Ribeiro para fortalecer la imagen de si mismo y el desarrollo personal y que nos reflejan una gran sabiduría.
“ La vida es asi, el que sabe vivir persigue sus sueños. Y cuando los alcanza , alcanza el èxito como recompensa.”
“El èxito es tener lo que se quiere. La felicidad es querer lo que se tiene”
“ La felicidad no depende de lo que se tiene, sino saber apreciar lo que se tiene.”
“ El èxito es una ciencia. Tiene sus técnicas y sus reglas bien definidas, que cuando se descubren se puede mejorar la vida.”
“ Ser honesto es la mayor muestra de la inteligencia del mundo”
“ No importa el èxito que se haya alcanzado: siempre se puede obtener mas .”
“ Imposible es aquello que nadie hace, hasta que llega alguien y lo hace.”
“ La gratitud es fundamental, es la madre de todas las virtudes. Sin gratitud no hay satisfacción.”
HACER LAS PREGUNTAS CORRECTAS
“Cuando vaya a hacer algo en la vida, preguntese antes:
1.- ¿de donde vengo?.
2.-¿a dónde voy?.
3.-¿cómo llego hasta alli?.
Cada dia hagase la pregunta:
1.-¿qué quiero conseguir hoy?.-
2.-¿dónde estoy en relacion a lo que quiero conseguir?.
3.-¿cómo llego hasta alli?.
“ El cerebro esta compuesto de dos hemisferios: el izquierdo y el derecho. En general la educación que recibimos en la escuela privilegia el desarrollo del hemisferio izquierdo, que es la parte logica y analítica de nuestro cerebro. El desarrollo del Hemisferio derecho, en el que reside la intuición y la creatividad , acostumbra a ser relegado a segundo plano.
Para alcanzar el èxito en la vida se necesita de los dos hemisferios para que trabajen en equilibrio y armonia”
Prefiera una vision de helicóptero solo asi tendra la posibilidad de ver en detalle y tener una vista panoramica del paisaje.
Todas las grandes ideas vienen del hemisferio derecho del cerebro, y este solo trabaja cuando la persona esta en reposo y relajada. Cuanto mas se utilice el hemisferio derecho mas se modifica la percepción. La percepción es la realidad todo lo demas es ilusion.
Es un error pensar que un individuo puede obtener un resultado diferente si continua haciendo exactamente la que siempre ha hecho. Para cambiar su mundo antes tiene que cambiar Ud. Y para cambiar , Ud. tiene que cambiar sus ideas, las cuales cambiaran su percepción, y esta cambiara la realidad . El secreto no es ver para creer como queria Santo Tomas . Lo que importa en creer para ver.
Por lo tanto, es posible cambiar una realidad si modificamos nuestras ideas con respecto a ella. Las ideas determinan sus actos, y estos sus resultados.
Si Ud. tiene una idea positiva , obtendra actos positivos. Si tiene una idea negativa , obtendrà actos negativos y resultados negativos.-
El èxito es saber vivir , y eso incluye la autoestima, la comunicación las metas, la actitud y la ambicion. Cada una de estas capacidades le abre a Ud. las puertas del èxito.
Albert Einstein decia que la imaginación es mas importante que el conocimiento, y tenìa razon todos los grandes descubrimientoa surgen de la imaginación.
Hoy mejor que ayer, Mañana mejor que hoy. El que asume esa actitud mental es diferente del resto.
PARA MEJORAR SU IMAGEN
Su desarrollo en la vida nunca serà mejor que su autoestima, porque si Ud. no esta contento consigo mismo, el mundo tampoco lo estara con Ud.
La manera en que nos han educado nos conduce muchas veces a estar inconformes con nosotros mismos.
La autoestima se manifiesta en cinco areas de la vida:
-la salud
-las finanzas
-la amistad
-la familia
-el trabajo
La gratitud es la madre de todas las virtudes . Si Ud no es agradecido nunca lograrà èxito en la vida, porque agradecer es parte indisoluble de la vida.
Hay cosas que son irreversibles y no pueden cambiarse. Pero si se puede cambiar la manera de ver , comprender y sentir esas cosas irreversibles.
SI CAMBIAMOS LA INTERPRETACIÓN DE LOS HECHOS MODIFICAMOS LA MANERA DE VER EL PASADO.
Las ideas que Ud posee fueron codificadas lingüísticamente en su cerebro . Es decir mediante el lenguaje Ud aprendiò a creer en los valores que hoy determinan su comportamiento . Por tanto existe la posibilidad de que , tambien por medio del lenguaje, esas ideas sean reprogramadas y recodificadas en su cerebro .
DECRETOS PERSONALES
Nadie puede hacerle sentirse inferior si Ud no lo permite.
Nadie puede entrar en su vida para hacerlo infeliz.
Si alguien provoca en Ud la sensación de inferioridad o infelicidad , es por que Ud lo permite.
Sus sentimientos son suyos, Ud decide lo que quiere sentir.
Lo que cuenta es su estructura interna . El mundo es un reflejo de su interior . En el preciso momento en que Ud cambie sus ideas y sus valores , el mundo cambiara para Ud. de inmediato.
El comportamiento cambia el sentimiento y este cambia el pensamiento.
Quienes deseen mayor información del Dr. Lair Ribeiro, pueden consultar los sitios:
http://www.lairribeiro.com.br/
http://www.servisalud.com/
1.4.7 La gestion del Yo y la inteligencia exitosa
Robert Stemberg establece 20 condiciones para lograr una inteligencia exitosa:
1.-Las personas con inteligencia exitosa se automotivan.
2.-Las personas con inteligencia exitosa aprenden a controlar sus impulsos.
. 3.-Las personas con inteligencia exitosa saben cuando perseverar.-
4.-Las personas con inteligencia exitosa saben como sacar el máximo partido a sus habilidades.
5.-Las personas con inteligencia exitosa traducen el pensamiento en acciòn.
6.-Las personas con inteligencia exitosa se orientan hacia el producto.
7.-Las personas con inteligencia exitosa completan las tareas y llegan al final.
8.-Las personas con inteligencia exitosa tienen iniciativa.
9.-Las personas con inteligencia exitosa no tienen miedo de arriesgarse al fracaso.
10.-Las personas con inteligencia exitosa no posterga.
11.-Las personas con inteligencia exitosa aceptan el reproche justo.
12.-Las personas con inteligencia exitosa rehusan la autocompasión.
13.-Las personas con inteligencia exitosa son independientes.
14.-Las personas con inteligencia exitosa tratan de superar las dificultades personales.
15.-Las personas con inteligencia exitosa se centran
y se concentran en alcanzar sus objetivos.
16.-Las personas con inteligencia exitosa no tratan de hacer demasiadas cosas a la vez ni hacer demasiado pocas.
17.-Las personas con inteligencia exitosa tiene capacidad para aplazar la gratificaciòn
18.-Las personas con inteligencia exitosa son capaces de ver al mismo tiempo el bosque y los árboles.
19.-Las personas con inteligencia exitosa tienen un nivel razonable de autoconfianza y creen en su capacidad para alcanzar sus objetivos.
20.-Las personas con inteligencia exitosa equilibran el pensamiento analítico, el creativo y el pràctico.
1.4.8 El lider en la Sociedad del Conocimiento
De acuerdo con Ricardo Sotillo (http://www.capitalemocional.com/), el lider en la sociedad del conocimiento:
1.-Crea futuro . Y lo hace sobre soportes viables . Apuesta por las ideas , por los hechos y, sobre todo , por las ideas que se tranforman en hechos. Lo hace mirando al futuro que es en el presente donde se construye.
2.-Aprovecha el tiempo. Sabe cuando debe utilizarlo , lo gestiona eficazmente , dedicándolo el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que se dedica a las personas. Mientras los demas dividen el tiempo en minutos , horas o dias ; nuestro lider lo mide por temas y tareas.
3.-Sabe convencer . Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistematico cuando se trata de influir en los demas en forma positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demas.
4.-Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.Lo entrena ,motiva y dirige aprovechando
5.-Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente para poder alinear estas con la de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para asi obtener de la mejor forma posible la información que le transmiten sus colaboradores.
6.-Sabe relacionarse . Es su mejor tarjeta de visita . Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente . Es educado y diplomático , entendidos ambos terminos en su acepción mas academica : con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.
7.-Se adapta a su entorno . Como los grandes supervivientes en cualquier dimension. Para ello utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explicitas que las gobiernan . Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.
8.-Es optimista . Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene . Sabe como conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimista cargado de energia vital.
9.-Tiene autoconfianza . Basada en el buen conocimiento de si mismo . En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva convirtiendo cada reves en un reto y en una experiencia de aprendizaje.
10.-Es sensible. Con un buen equilibrio emocional . Tiene ademas de mente, un corazon que le garantiza y respalda en sus decisiones.
EJERCICIO (13 AL 20 )
13) Refierase a 8 aspectos que considere importantes en la Gestion de Si Mismo de Peter Drucker.
14 Desarrolle las propuestas de Joseph Basile en la formación de dirigentes.
15) Cual es la contribución mas importante de Tom Peters en la Gestion del YO.
16) Refierase a las concepciones de Robert Kegan y Victoria Marzick para afrontar las complejidades de la vida moderna.
17) Cuales son los fundamentos propuestos por el DALAI LAMA para la gestion de si mismo.
18) Refierase a las contribuciones del Dr. Lair Ribeiro en el desarrollo personal y la gestion del YO.
19) Comente tres aspectos de la inteligencia exitosa de Robert Stemberg.
20) Refierase al perfil del Lider en la Sociedad del Conocimiento.
1.4.9. Algunos ingredientes básicos para la gestion de uno mismo.
INGREDIENTES BASICOS DE LA GESTION DE UNO MISMO
Bases para la programación-accion
Gestion del tiempo
Organización mental
Manejo de problemas y conflictos
Creatividadgrafico
.Ademas de lo anteriormente expuesto vamos a considerar una serie de temas para el intercambio de ideas y discusión. Se abordara : la creatividad, la organización mental, el manejo de problemas y conflictos, la gestion del tiempo y la organización del puesto de trabajo, y bases para la programación y accion.
.
La Creatividad
La Creatividad es el gran pilar de la Gestión del Conocimiento.
Existen diversas concepciones de la creatividad. La definen como la potencialidad transformativa de la persona basada en un modo de funcionamiento integrado de recursos cognitivos y afectivos, caracterizado por la generación, la expansión, la flexibilidad y la autonomía. La generación implica habilidades y disposiciones afectivas para toda forma de descubrimiento o invencion. La expansión implica la habilidad y goce con la imaginacion de lo posible, la conjetura y la hipotesis. La autonomía implica la autoregulación y sobre todo la autocorrección.
Se define tambien la creatividad, como la aptitud o capacidad de: centrar la atención en los aspectos precedentemente ignorados de un problema: percibir nuevas facetas en una apariencia habitual: descubrir nuevas relaciones entre el objeto y el medio. La innovación es una aplicación práctica y rentable de la creatividad.
También se la relaciona con la capacidad de concebir ideas nuevas y originales, explorar todas las posibilidades que ofrecen y aplicarlas a la solución de problemas.
Para el desarrollo de la creatividad deberá potenciarse: la originalidad, la apreciación de lo nuevo, la inventiva, la curiosidad y la investigación, la autodirección y la percepción de la realidad.
Ricardo Lopez en su libro sobre la creatividad, señala que cuatro ideas basicas permiten entender inicialmente el significado de la creatividad. En primer lugar, la creatividad implica un factor de fluidez, referido a la productividad, es decir, a la capacidad para elaborar un gran número de ideas y relaciones. En segundo lugar, la flexibilidad, consistente en la capacidad para desplazarse de un universo a otro, moverse en distintos planos, dar respuestas variadas, modificar las ideas recibidas y superar la rigidez ( metanoia). También la creatividad contiene la originalidad, en el sentido de nuevo, único, diferente o poco habitual o en el sentido que provoca sorpresa y es impredescible. Por último, la creatividad implica conectividad, esto es, relacionar e integrar elementos, es decir, buscar la unidad, la combinatoriedad, las asociaciones multiples, la reorganización y reestructuración de lo existente. El autor señala que la creatividad se pone en marcha como una respuesta frente a los problemas desafíos y oportunidades que las personas o grupos perciben o descubren.
Las técnicas de creatividad son cada vez mas usadas en las empresas y organizaciones así como en la formación y en la enseñanza. A continuación algunas de las mas utilizadas:
· Brainstorming. Se apoya en el principio del juicio diferido. Consiste en la búsqueda de soluciones a un problema en dos tiempos claramente separados: búsqueda de las ideas; crítica y evaluación de las ideas.
· La descomposición. Se trata de un desarrollo del brainstorming que consiste en jugar con las ideas para hacer surgir de ellas otras nuevas y cambiar las reglas del juego suprimiendo e invirtiendo.
· Matrices de descubrimiento. Aplican de manera sistemática los enfoques combinatorios. Se trata de un cuadro casillero de doble entrada que permite poner en relacion elementos que a priori no lo estan.
· Los escenarios. Un escenario es la descripción, tan imaginativa como sea posible de una situación que en el momento origina problemas. Corrientemente se usan dos tipos de escenarios: el ideal y el catastrofico.
· El enfoque analógico. El procedimiento analógico es un procedimiento por rodeos. Consiste en alejarse del problema poniendolo en relación con los conceptos, ideas, imágenes que nos inspira. Después en retomar todo ese material y compararlo con el problema inicial, en un proceso denominado de cruce, para extraer de él ideas de soluciones.
· Las palabras inductoras. Son palabras que ayudan a la imaginación a despegar. Son asociaciones de ideas que pueden enjendrar soluciones.
· La ficha de idea. Permite presentar cada idea producida por la persona o por el grupo en una forma comprensible y evaluable.
La organización mental
Surge ante la inmensa cantidad de datos e informaciones que en la actualidad se debe manejar. En esta area, una herramienta clave para el enriquecimiento del puesto de trabajo lo constituye el MAPA MENTAL, caracterizado como una técnica de pensamiento omnicerebral. Dice Tony Buzan, citado por Joyce Wycoff (Trucos de la mente Creativa. Mindmapping. Ediciones Martinez Roca S.A. Barcelona España)”En las nuevas formas de educación convendría invertir el énfasis previo. En lugar de enseñar primero al individuo datos sobre otras cosas, deberíamos enseñarles antes datos sobre si mismos: datos sobre como se puede aprender, pensar, recordar, crear y resolver problemas.
Tony Buzan ha sido el inventor de la técnica de los mapas mentale o de los diagramas o cartas mentales. La diagramación mental, dice Joyce Wycoff, tiene un número casi ilimitado de usos. Cualquier proceso que requiera información u organización, puede beneficiarse de esta técnica. Por ejemplo puede ser utilizado para: Escribir textos o informes; organización de proyectos; lluvia de ideas; reuniones; actividades por realizar; presentaciones; anotaciones y registroa; desarrollo personal.
Los elementos mas importantes de un Mapa Mental son:
· El foco central de una imagen o representación gráfica del problema se sitúa en el centro de la hoja.
· Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoración.
· Se utilizan palabras claves para representar ideas.
· Se escribe una palabra clave por linea.
· Las ideas designadas por palabra clave se conectan al foco cental mediante lineas.
· Se emplea el color para destacar y acentuar ideas.
· Se utilizan imágenes y símbolos para destacar ideas y estimular la mente a efectuar nuevas conexiones.
Los Mapas Mentales permiten reproducir información en un papel de la manera en que la maneja la mente en lugar de reflejarla en forma de un esquema rígido. Son ideas que ayudará a recoger ideas en un papel, a efectuar conexiones en el pensamiento, a organizar proyectos con rapidez y eficacia y ser mas creativos. Permite a su mente verter información en el papel. Le anima a efectuar asociaciones y a buscar nuevas vías de pensamiento. Pospone la parte crítica, valorativa del proceso de pensamiento. Permite que todas las asociaciones conexiones y configuraciones emerjan para poder seleccionar las que mejor nos sirvan.
El manejo de Problemas y Conflictos
Los problemas y conflictos son inherentes al comportamiento de las personas y organizaciones. En un puesto de trabajo existe el gran desafio de ser proactivo para minimizar la aparición de problemas, y si estos aparecen abordarlos con un acuerdo justo para las partes.
Una negociación es un proceso mediante el cual se presentan propuestas específicas en la búsqueda de un interés común, donde intereses conflictivos están presentes. Otra establece que el objetivo de una negociación es el de construir una relación sólida y duradera entre los actores que permitirá simultaneamente un acomodo de sus intereses conflictuales y la conjugación de intereses compatibles.
Toda negociación combina en distintas dosis elementos conflictivos y cooperativos donde sus protagonistas son al mismo tiempo adversarios y socios que tratan de regular en forma pacífica un conflicto actual o potencial. La negociación es entonces concebida como un proyecto común , cuya finalidad es llegar a algún acuerdo, y cuya ruptura entraña volver al inicial estado de conflicto
Un instrumento clave para la gestión es la técnica del árbol de problemas. Esta analiza los efectos y causas del problema. El otro instrumento absolutamente vinculado y de secuencia lógica es el árbol de objetivos.
El árbol de problemas.
· Ordena datos del diagnóstico
· Delimita la situación a abordar
· Establece criterios de causalidad
· Permite el análisis global o de conjunto de la situación
· Permite el reconocimiento de las correlaciones lógicas, posibles y suficientes
El árbol de objetivos.
· Traduce los aspectos problemas en objetivos,
· Discrimina el grado de generalidad versus particularidad de los objetivos,
· Comprueba la relación de viabilidad entre los problemas y los objetivos,
· Verifica la pertinencia y suficiencia de los objetivos elegidos.
La Gestion del Tiempo y la organización en el puesto de trabajo
La gestión del tiempo tambien es clave en la gestión del YO
Un enfoque muy útil es el desarrollado por Donald Weiss: Como organizarse. Editorial Aguilar .
Aborda los siguientes elementos basicos:
· Tabajar inteligentemente mediante el conocimiento.
· Definir claramente las metas para cumplirlas en un plazo de tiempo dado y en órden de prioridad
· Decidir que tengo que hacer : Que tengo que hacer todos los días; que tengo que hacer periodicamente; que tengo que hacer de cuando en cuando
· En relación con las metas:
1. 1. De todas las cosas que tengo que hacer ¿Cuáles contribuyen mas al logro de mis metas?
2. 2. ¿Cuáles son las cosas mas importantes que tengo que hacer, y por qué debería hacerlas primero?
3. 3. ¿Cuáles son las cosas que se interponen en mi camino y porque suceden?
4. 4. ¿Qué puedo hacer para prever los problemas antes de llegar a la crisis? (¿Cómo puedo ser mas proactivo que reactivo?
Bases para la programación y accion
Meta: Lo que Ud desea lograr. Punto final del viaje.
Objetivo: Hitos a lo largo del camino para llegar a la meta. Es una meta intermedia.
Las metas y las siete dimensiones de una persona integral. Al definir metas se deberían abordar las siguientes dimensiones básicas para un desarrollo personal integral.
Estas son:
· Dimensión financiera
Niveles de ingreso; la cantidad de dinero que le gustaría ganar en las diferentes etapas de su vida
· Dimensión profesional
Los tipos de actividades en que Ud. desea comprometerse para ganar el ingreso y la posición que desearía en su actividad o profesión
· Dimensión familiar
Que tipo de relación desea tener con sus parientes: su esposa e hijos y sus familiares más cercanos.
· Dimension de Bienes materiales
Que tipo de cosas deseo poseer : mi vivienda propia, muebles y equipos de trabajo.
· Dimensión de relaciones sociales
Los tipos de relaciones que desea tener con gente que no es de su familia como amigos y conocidos
· Dimensión de las relaciones comunitarias
La posición que desea alcanzar en el lugar donde vive: iglesia, centros comunitarios
· Dimensión de valores personales’
La calidad de bienestar que desea mantener, el grado de formación y conocimientos que desea alcanzar, los valores espirituales que son importantes para Ud.
Como el planteamiento de una meta alcanzable lo conduce al éxito
Pasos para establecer metas realistas pero desafiantes
Para que una meta sea alcanzable:
· Sus decisiones deben hacerse consciente y deliberadamente. Deben provenir de Ud mismo; ser impuestas por Ud y estar basadas en sus valores, deseos, anhelos y necesidades.
· Deben darle retribuciones que estan dentro de lo que puede alcanzar y no son una fantasía. Deben ser desafiantes, pero tomando en cuenta sus propias y reales limitaciones.
Una meta alcanzable:
· Esta basada en una reflexión seria y puede ser utilizada para tomar decisiones tales como, que hacer ahora y que hacer despues
· Centra su atención en las consecuencias de sus acciones y le ayuda a identificar las prioridades
· ayuda a forjar la autoconfianza
· Le ahorra tiempo y energia al estructurar un orden y se convierte en su motivación.
Transformar metas en acciones requiere de tres pasos cruciales
1. 1. Establecer prioridades
2. 2. Contestar las preguntas: de quien, que, porque,donde,cuando y como
3. 3. Considerar el “y si”contingencias
Decidir que importante es una meta para Ud. Requiere hacerse una serie de preguntas
1. 1. ¿Que sucedería si no cumplo una meta?
2. 2. Si no lo hago a quien afectaría y como
3. 3. Si no lo hago .Los resultados finales serán positivos o negativos para mis otras metas
Se recomienda seis formas para medir la inmediatez:
1. 1. ¿Que tiene que hacer para cumplir los objetivos?
2. 2. ¿Que tiene que hacer primero para que las otras cosas sucedan?
3. 3. ¿Qué parte del proceso es el mas complicado o el mas difícil, o sobre que parte del proceso Ud. sabe menos y cuanto tiempo le tomará completar ese aspecto de la tarea?
4. 4. ¿Quién necesita que la tarea esté terminada, porque es importante para el o para ella y cuando el o ella necesita que la tarea esté hecha o desea que lo esté?
5. 5. ¿Qué pasaría sii yo no respecto el plazo final. Las consecuencias serían negativas; si es que lo son, para mi o para los demás?
5 6. ¿Qué tan importante es que yo cumpla las exigencias de la tarea, especialmente si el plazo final lo estableció otra persona
Se recomienda cuatro formas para el criterio de dependencia:
1. 1. ¿Para que otras cosas se realicen. Que tengo que hacer y que tengo que hacer primero?
2. 2. ¿Qué depende del logro de este objetivo o de hacer una actividad?
3. 3. ¿Cuál es el precio de la inacción?
4. 4. Si no alcanzo ese objetivo o no hago esa cosa; ¿que sucedería o que no sucedería? ¿Puedo hacer otras cosas sin hacer esta?
Jerarquización
La realización de la tarea apropiada supone la necesidad de establecer un criterio de jerarquización de nuestras actividades. Debemos aprender a distinguir y a reconocer aquello que es vital en la faena que nos corresponde realizar.
La Dirección
Las funciones básicas de la Dirección son:
· Imaginar el futuro
· Decidir alternativas y tomar decisiones
· Ordenar el hacer
· Hacer y gobernar la acción.
La administración se ha definido como una serie de funciones de secuencia y otra serie de funciones continuas.
· Funciones continuas: Analizar problemas; tomar decisiones y comunicar
· Funciones de secuencia: Planear, organizar,integrar,dirigir,y controlar
· El trabajo principal del dirigente o mediador es PENSAR
· El Principio de Pareto El 20% de las actividades son responsables del 80% del efecto total. El 80% restante de causas son responsables solamente del 20% restante del efecto. Ejemplo : el 90% de las ventas de la compañia MMM se hacía a 11 clientes
La responsabilidad de los resultados:
1. El resultado a alcanzar debe ser factible para la persona.
2. La persona responsable debe aceptar el resultado buscado como factible para ella.
3. Se debe tener la energia suficiente y necesaria para exigir los resultados cuando no se cumplan.
4 Los resultados alcanzados deben ser la base para la apreciación justa de la persona.
5 Debe haber incentivos del tipo apropiado que impulsen a responder por los resultados.
6. Debe haber confianza en uno mismo y en los demas.
La eficiencia
La eficiencia es hacer las cosas bien. Con calidad total. Un administrador eficiente debe planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. La planeación, de acuerdo a, Mackenzie consta de los siguientes pasos:
1. Pronosticar. Precisar donde nos llevará el Curso actual.
2. Fijar objetivos. Determinar con precision los resultados finales deseados.
3. Desarrollar estrategias. Decidir como y cuando queremos alcanzar las metas fijadas.
4. Programar. Establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
5. . Presupuestar. Asignar recursos.
6. . Fijar procedimientos. Establecer métodos de trabajo.
7 Formular políticas. Tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.
Los Directivos con éxito dice Peter Drucker, son aquellos que hacen una sola tarea a la vez, y solo cuando han terminado esa tarea, emprenden otra.
La concentración es una de las condiciones mas importantes para la realización de un trabajo eficiente.
Una de las causas mas frecuentes de crisis son las estimaciones de tiempo irreales.
Organización
· Establecer la estructura de la organización. Tipo de organización. Organizacion Organigramica. Organización Holografica. Organización en Redes.
· Delinear las relaciones. Definir las lineas de enlace para facilitar la coordinación entre los diferentes órganos de la organización.
· Crear las descripciones de cada puesto. Definir atribuciones, relaciones, responsabilidad y autoridad.
· Fijar requisitos para cada puesto. Definir cualidades requeridas del personal de cada puesto.
Organización personal
El Director o Mediador debe saber organizar a su equipo. Pero nadie puede organizar a otros si no se organiza a si mismo : la gestión del YO. Para organizarse a si mismo es importante saber antes que nada en que forma se está utilizando el tiempo. Hay que poner atención a los desperdiciadores de tiempo. Pueden ser internos o externos
Internos
· Papeleo.
· Falta de delegación.
· El detalle excesivo.
· El exceso de compromisos sociales.
· El exceso de control.
· Todos los excesos.
Externos
· Personal inadecuado.
· Acumulación de problemas en el equipo.
· Interrupciones telefónicas.
· Interrupciones de visitantes.
· Información incompleta.
· Reuniones mal planeadas.
· Todo lo mal planeado y mal ejecutado
Los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión son de vital importancia para la institución y para el puesto de trabajo. Ellos:
· Posibilitan la evaluación cuantitativa y cualitativa del desempeño de la persona o de la institución por medio de la evaluación de sus principales programas y/o departamentos.
· Induce un proceso de transformaciones estructurales y funcionales que permita eliminar inconsistencias entre el quehacer y la organización de la institución y sus objetivos prioritarios.
· Apoya el proceso organizacional y de formulación de politicas de mediano y largo plazo.
Se recuerda algunos conceptos:
Economía : Se puede definir como la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de una misión institucional
Eficiencia : Describe la relación de dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto.
Eficacia : Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en que medida el area o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar los recursos asignados para ello.
EJERCICIO (21)
Refierase a la importancia de los ingredientes básicos de la Gestion de Uno Mismo.
1.5 Las Comunidades de Practica o las Comunidades del Conocimiento
Las Comunidades de practica o comunidades del Conocimiento se constituyen en el motor fundamental para el desarrollo y funcionamiento de los programas de Gestión del Conocimiento.
El objetivo principal de las Comunidades de práctica es intercambiar experiencias, aprender y ayudar a orientar el rediseño permanente de la organización.
Las comunidades de practicas disponen de una serie de herramientas para registrar, crear y utilizar el conocimiento para la excelencia en el desempeño de la organización y para transformar conocimientos en innovación y negocios.
A continuación se presentan importantes enfoques para ir conociendo y desarrollando las funciones y la contribución de las comunidades de práctica en la Gestión del Conocimiento:
Las comunidades de práctica orientadas al desarrollo de dominios de interés prioritario.
¿Qué hace a las comunidades de práctica diferentes a otras comunidades en línea?
Cada grupo que comparte intereses ya sea en forma directa o por la red son denominadas comunidades pero las comunidades de práctica son una clase específica de comunidades.
(*) Enfoque de Etienne Wenger
Están enfocadas a un dominio del conocimiento y en su funcionamiento van acumulando “expertise” en ese dominio o desarrollan y comparten prácticas interactuando alrededor de problemas, soluciones y enfoques y construyendo bancos o repositorios del conocimiento.
¿Qué categorías de comunidades orientadas a temas específicos se podrían identificar?
Se debería hacer un examen cuidadoso de las principales líneas y actividades de la Empresa u Organización y entonces identificar las comunidades de practica.
El término Comunidad ha llegado a tener una gran popularidad. Como resultado, una gran cantidad de grupos se denominan como comunidades aunque ellas tienen diferentes características.
Entre los diseñadores online y los facilitadores, cada grupo que interactúa sobre un tópico es denominado como comunidad. En particular los grupos de discusión se denominan comunidades.
Las comunidades de práctica pueden tomar diferentes formas. Pueden ser muy pequeñas o muy extensas, pero todas ellas comparten un grupo de características.
Básicamente una comunidad de práctica es un grupo de gente que comparte un interés y un dominio de un emprendimiento y se comprometen en un proceso de aprendizaje colectivo y crean lazos entre ellos.
Son grupos trabajando en problemas similares.
Tres características son cruciales en las comunidades de práctica.
1. EL DOMINIO. Ya que la comunidad de práctica esta focalizada a un dominio de intereses compartidos, no es solamente un club de amigos o una red de conexión entre personas.
Ser miembro de la comunidad implica un nivel mínimo de conocimiento de ese dominio y competencias compartidas que distinguen esos miembros de otra gente.
2. LA COMUNIDAD. En el desarrollo de su interés en el dominio, los miembros se comprometen en actividades conjuntas y en discusiones; se ayudan mutuamente y comparten información. Así es como forman una comunidad alrededor de un dominio y construyen relaciones. Teniendo el mismo trabajo o el mismo titulo, no necesariamente lo hace acreedor a ser miembro de una comunidad.
3. LA PRACTICA. Una comunidad de práctica no es simplemente una comunidad de intereses de gente que le gusta determinado tipo de películas, por ejemplo.
Los miembros de una comunidad de práctica desarrollan y comparten un repertorio de recursos: experiencias, problemas, herramientas, modo de resolver problemas.
Facilidades que son útiles para una comunidad de práctica:
Un sitio en Internet o una sección dedicada para descubrir su dominio o sus actividades.
Un espacio de conversación para discusiones online sobre una variedad de tópicos.
Un directorio de miembros con información de las áreas de “expertise” en el dominio.
En algunos casos, espacios compartidos para colaboración, vía electrónica, de colaboración, discusiones o encuentros.
Documentación repositaria de las bases del conocimiento.
Un motor de búsqueda necesario para recuperar información que necesitan para su base de conocimiento.
Herramientas de gestión para coordinar las actividades de la comunidad.
Una plataforma tecnológica para las comunidades de practica idealmente debería ser:
Fácil de aprender por todos los miembros.
Fácil de integración con otros Software que los miembros de la comunidad esten utilizando en sus trabajos regulares.
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Transferencia en Serie
El conocimiento que un equipo ha adquirido a partir de la realización de su tarea en su entorno, se transfiere a la siguiente ocasión que este equipo realiza la tarea en un ambiente distinto.
Transferencia Cercana
El conocimiento explícito que un equipo que un grupo ha adquirido a partir de realizar una tarea frecuente y repetida se certifica por otros grupos que llevan a cabo trabajos semejantes.
Transferencia Lejana
El conocimiento tácito que un equipo ha adquirido al realizar una tarea no rutinaria, se pone a disposición de otros equipos que realizan trabajos semejantes en otra parte de la organización.
Transferencia Estratégica
El conocimiento colectivo de una organización es necesario para llevar a cabo una tarea estratégica que sucede en forma poco frecuente, pero que es fundamental para el beneficio de toda la organización.
Transferencia Experta
Un equipo que se enfrenta a un asunto técnico más allá del alcance de su propio conocimiento, busca experiencia de otras personas dentro de la organización.
El caso de XEROX
Cuando enfrentaron un cambio en la infraestructura IT los ejecutivos de XEROX decidieron una iniciativa de compartir conocimientos y la llamaron Transition Alliance. Cuando estuvo en pleno funcionamiento la Alliance se integrò con 50 profesionales resposables de manejar 70.000.- estaciones de trabajo y cerca de 1.200.- servidores y redes de hardware en cinco continentes.
Se observò que los miembros de la Comunidad proveian alta calidad de soluciones y valiosos intercambios de experiencias.-
Stock y Hill identificaron seis instrumentos básicos para la Alliance:
Diseñar un formato de interacción que promueva la apertura y permita los descubrimientos casuales (serendipity).
Construir una cultura organizacional comùn.
Demostrar la existencia de intereses mutuos después del éxito inicial de resolver problemas y conseguir las metas corporativas.
Destacar aquellos aspectos de la cultura organizacional que respete el aprendizaje en conjunto.
Establecer un ambiente en el que compartir conocimientos es basado en procesos y normas culturales que estàn definidos por la Comunidad mas que por otras partes de la organización.
Consultar. http://compractica.blogspot.com/
EJERCICIO ( 20)
En que consisten las Comunidades de Practica o Comunidades del Conocimiento.
Avance los pasos para crear una Comunidad del Conocimiento en su organización.
2.0 GESTION POR COMPETENCIAS
Objetivos de aprendizaje de esta parte
a) Generar las concepciones básicas de la Gestión por Competencias.
b) Genera la participación activa de los integrantes del Master
c) Generar la investigación y desarrollo continuo del tema.
d) Entregar las bases para iniciar y/o perfeccionar la aplicación practica de la gestión del conocimiento y la gestión por competencias en las instituciones de educación y en las Universidades Corporativas.
2.1 De la gestión por competencias a la gestión del conocimiento.
· El modelo de gestión por competencia señala la ruptura con los modelos de gestión tradicionales y que deja paso a modelos para ser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en una gran incertidumbre.
· La gestión por competencias personales debe estar integrada y alineada con la gestión por competencias organizativas y tecnológicas de forma que puedan producir en su interrelación las competencias básicas distintivas; fuente real de generación de ventajas distintivas; siendo el modelo de gestión por competencias personales el preludio para posteriormente ir hacia modelos de gestión de desempeño y fortalecimiento hacia modelos de gestión del conocimiento.
· La gestión del desempeño interrelaciona saber, el poder y el querer y trata de concentrarse en las mejoras del desempeño de las personas que conformase la organización.
· La gestión del conocimiento, será el paso de mayor evolución, donde se trataría de sistematizar y compartir los conocimientos y las experiencias de forma que estas se pueden reutilizar en cualquier momento o situación, siendo el concepto de organización inteligente (organizaciones de aprendizaje)
· Una de las formas de direccionar este modelo, donde la organización se orienta hacia una cultura de aprendizaje, es creando comunidades y responsables del conocimiento en la organización.
· Muchas organizaciones han comenzado a reconocer la importancia del conocimiento (Knowledge Capital), en la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas, creando por ello nuevas funciones (Knowledge Integrator, Chief Learning Officer), y organizaciones como intranets, Groupware y le Knowledge System, entre otras.
· En esta sociedad que avanza a gran velocidad en medio de grandes cambios, complejidades e incertidumbre, las personas son las que adquieren un papel relevante, ya que cada individuo deberá de conocerse a si mismo (la gestión del yo)*, saber lo que quiere y lo que falta para lograrlo, para en esta forma avanzar en la línea de consecución de sus metas objetivos. Esto hará imprescindible desarrollar una cultura de aprendizaje, continua en el tiempo y en cualquier lugar; y las relaciones con la organización serán de carácter biunívoco según las competencias de conjunto y los intereses o beneficios sean mutuos.
2.2 Enfoques de la gestión por competencias
Competitividad.
Capacidad de las empresas o industrias de competir y posicionarse en los mercados y los contextos de manera sostenible y de largo plazo.
Capacidad de las organizaciones públicas de responder a las demandas ciudadanas y legitimarse en la nación y sociedad civil de manera eficaz y a largo plazo.
Ventajas competitivas.
Características y condiciones propias de la organización que, a diferencia de las ventajas comparativas, tienen muy pocas posibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia al menos a mediano plazo. Un ejemplo típico en know how (saber hacer), desarrollado por las personas que conforman el sistema.
Competencias.
Comportamiento y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Competencias gerenciales y ocupacionales.
Son comportamientos competitivos específicos, frente a productos, servicios, venta o posicionamiento, que hacen referencia al uso o mejoramiento del desempeño personal en el manejo de recursos financieros, tecnológicos, de información, físicos, de sistemas, y a la convalidación de duraderas relaciones interpersonales delegadas.
Pretenden un aprendizaje colectivo permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas de desarrollos individual, grupal y organizacional.
Si bien es cierto que las competencias gerenciales y ocupacionales hacen referencia a la manifestación de atributos personales en un desempeño idóneo y eficiente para un grupo de gestión específicos, su manifestación puede ser producto de uno o más factores individuales.
Entre ellos se encuentran:
· Conocimientos,
· Habilidades y Destrezas,
· Representaciones mentales o significados del trabajo y de si mismo,
· Rasgos y Temperamento,
· Motivos y Necesidades,
· Capacidad de adecuación, generación y aplicación.
Mapa de competencias ocupacionales.
Análisis sistemático y funcional de responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la información pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores requeridos para garantizar la competitividad de cada empleo u ocupación.
Se constituye en la estructura fundamental se estándares básicos que pueden implantares en una organización, grupo económico, sector o ley de una nación.
La empresa competitiva europea ha pretendido mediante los mapas, el establecimiento de unos parámetros que garanticen el éxito competitivo de sus empresas.
Con este diseño se pretende encontrar con las personas las estrategias eficaces relacionadas con el despliegue de comportamientos orientados a usar productivamente.
· Recursos: Distribución, uso y autocontrol eficaz y oportuno del tiempo, el dinero, los materiales, los equipos, el espacio y las ayudas.
· Habilidades interpersonales: Fortalecer el trabajo en equipo, la capacidad para enseñar y aprender con otras, el servicio al cliente, liderazgo, habilidades de negociación y adecuadamente con personas de contextos culturales diferentes.
· Información: Pretende aumentar la disciplina para identificar, solicitar, recepcionar, verificar y evaluar datos, organizarlos y actualizarlos, interpretarlos y desplegar las capacidades de comenzar y usar las tecnológicas de información.
· Tecnología: Valorar las inversiones tecnológicas; optimizarlas mediante la revisión permanente de los procedimientos para seleccionar, identificar los equipos, materiales y herramientas, aplicar tecnología en tareas específicas u velar por mantenimiento y uso adecuado.
· Sistemas: Otorgar importancia especial a la comprensión de sistemas sociales, organizacionales y tecnológicos, monitoreando y corrigiendo desempeños, seleccionando i innovando sistemas, procesos y decisiones que aportan al mejoramiento de programas, y facilitan el logro de metas organizacionales.
2.3 Competencias y transferencia de conocimientos
Las competencias existen cuando los participantes transfieren de forma efectiva y a su debido tiempo los conocimientos adquiridos por formación a su lugar de trabajo. Haber adquirido unas capacidades o unos conocimientos no significa necesariamente ser competente .
La competencia supone:
· Saber Transferir. A su debido tiempo unas capacidades, conocimiento o actitudes que se han adquirido (aunque no necesariamente), en la formación.
Para ser competente no basta con poseer estos conocimiento o capacidades. Hay que saber ponerlas en práctica cuando hace falta y en las circunstancias apropiadas.
Se pueden poseer técnicas de contabilidad o de gestión y no saber aplicarlas en su debido momento.
· Saber integrar. Los conocimientos, las habilidades y las actitudes son diversos, heterogéneos y múltiples.
Para ser competente , hay que saber organizar, seleccionar e integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un proyecto.
La competencia supone, por lo tanto saber escoger y organizar un conjunto pertinente de capacidades y de conocimiento.
· Saber transferir y adaptar. Toda competencia es transferible o adaptable. No puede limitarse a la realización de una única tarea que se repita de forma idéntica. Hace la distinción entre el resultado de un condicionamiento y el de un proceso de aprendizaje.
La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar.
Remite a una cultura o a un nivel de conocimiento de manera que el individuo comprenda las situaciones profesionales en que se encuentra y sea capaz de adoptarse a ellas.
· Una habilidad aprobada y reconocida. La competencia supone poner a prueba la realidad.
Le permite transferencia de los conocimientos o de las realidades se aprende progresivamente. La propia transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. Sólo al termino de un cierto período podrá ser reconocida la persona como competente dentro de un contexto de trabajo.
Entonces se reconocerá a un profesional competente por:
§ Su capacidad de transferir, en relaciones variadas y a menudo imprevistas, conocimientos, capacidades y comportamientos pertinentes y diferencias.
§ Su capacidad de modelizar las experiencias profesionales que ha vivido, las instrucciones o los problemas que afronta . Esta perspectiva le permite discernir mejor las informaciones que le son útiles , identificar el tipo de intervención que debe poner en práctica, disponer de un diferencial de análisis que guiará sus observaciones.
§ Esta modelización facilita la memorización de los actores y de las situaciones; hace posible la transferencia de métodos entre situaciones y contextos diferentes.
§ Su dominio de la gestión del tiempo. El profesional debe reaccionar a su debido tiempo, ni demasiado pronto, ni demasiado tarde, ni demasiado lentamente, ni con demasiada rapidez. Sabe escoger sustitutos y respeta los plazos. Percibe cuando hay que emplear la paciencia y cuando es preferible precipitar los acontecimientos y apresurar a las personas.
§ Su capacidad de organizarse y organizar. El profesional competente es autónomo en las decisiones que toma, las hipótesis de explicación o de acción que propone , las alternativas o las correcciones que emprende.
§ Su capacidad de explicar y convencer. El profesional controla suficientemente un ámbito de intervención, para argumentar las soluciones que propone.
§ Su capacidad de transferir recursos. (Humanos, materiales y financieros), necesarios para tratar el problema por resolver, para realizar actividades que poner en práctica para cumplir el proyecto en que está comprometido.
§ Su capacidad para captar las “señales débiles” de una situación. Sabe detectar los signos precursores y los indicios antes de reaccionar a los indicadores. Anticipa y no se limita a reaccionar.
§ La confianza que inspira y que tiene en si mismo. El profesional no es presuntuoso, pero posee un cierto aplomo. Sabe controlar la imagen que ofrece de si mismo.
El capital de las competencias de una organización no se compone exclusivamente de competencias individuales. La competencia colectiva constituye una realidad con la que deben contar cada vez más las empresas, para incrementar su rendimiento y su competitividad.
La empresa puede ser considerada como un “sistema de competencias”, lo cual significa que su cualificación colectiva no se puede obtener simplemente sumando las competencias parciales producidas o adquiridas para si mismas, sin relación con una visión de conjunto de sus relaciones mutuas.
Sólo en la medida que cada individuo encuentre competencias complementarias a las suyas podría ponerlas plenamente en práctica e integrarlas eficazmente en combinaciones productivas.
La cualificación colectiva de una empresa requiere, por tanto, que se atiendan “cadenas de competencias” cuyas fiabilidad hay que asegurar.
2.4 Competencias, Recursos y Capacidades
Las capacidades esenciales o habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, conformadas por recursos y capacidades.
Los recursos, que pueden ser tangibles o intangibles y que engloban los medios físicos, financieros, recursos humanos, tecnológicos y organizacionales de la organización; pero se pueden ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser únicos, valiosos y estar apoyados por las capacidades de la institución para coordinar esos recursos y destinados al uso productivo.
Pero las capacidades, que resultan de la interacción y toma de decisiones dentro de los sistemas que conforman la organización y pueden ser la fuente de habilidades distintivas coordinando recursos comunes que pueden no ser ni únicos ni valiosos pero que crean las fortalezas en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al “cliente”, factores que son generadores de ventajas competitivas.
El desarrollo de las habilidades para impulsar competencias distintivas o esenciales, es el camino para alcanzar el éxito.
La generación de ventajas competitivas sostenibles y ampliables en el mediano y largo plazo deberían fundamentarse en el aprendizaje continuo capaz de crear competencias distintivas o habilidades impulsoras reales competitivas, centradas en los conocimientos y capacidades que son necesarias para desarrollarlos y posicionarse de una manera efectiva en el mercado.
Eduardo Bueno y Patricio Marcillo definen el enfoque de competitividad desde la dirección por competencias. El concepto de competitividad es el reflejo de las capacidades que tienen las empresas para poder competir y lograr una mejor posición relativa frente a los competidores. Esa capacidad de competir viene determinada por la existencia de competencias básicas distintivas, que permiten a la empresa en unas condiciones de riesgo controladas, explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a lo interno y externo de la organización.
El nivel de competitividad de una organización depende de la consistencia de las ventajas competitivas denominadas por la empresa y de las habilidades distintivas no solo para generarlas, sino además protegerlas potenciarlas y regenerarlas.
El proyecto organizacional debería fundamentarse en un modelo de mejora continúa de la competitividad que gravite alrededor de la centena de competencias básicas distintivas.
En el modelo de Bueno y Marcillo de competitividad integral, están presentes tres conjuntos de elementos o competencias básicas distintivas que deben de interactuar adecuadamente y que son de carácter tecnológico, personal y organizativo.
La siguiente figura muestra estas interrelaciones.
Actitudes
(Visión y Valores)
Competencias Competencias
Organizadas Personales
Competencias
Básicas
Distintivas
(Habilidades y
Experiencias)
Ventajas competitivas sostenibles
Fuente: Bueno y Marcillo
Fuente: Buenos y Marcillo
(activos tangibles competencias
y conocimientos) tecnológicas
Ventajas competitivas sostenibles
Competencias
Empresarial
Capacidad
Recursos
Este modelo muestra que no hay buenas tecnologías y buenas innovaciones sin personas con capacidad de aprendizaje continúo. Destaca que no se puede disponer de personas competentes sin diseño organizativo que completen el desarrollo de un sistema cultural y político que incentive las capacidades, aptitudes, motivaciones de las personas que componen la empresa.
Bajo el modela de dirección estratégicas por competencias se hace necesario que las empresas defina desde el primer momento, lo que quiere ser, lo que hace, lo que es capaz de ser y hacer en el futuro.
Lo que quiere ser esta acotado por la visión, misión filosofía y plan estratégicos para corregirlo que debe de servir de encuentro y no de desencuentro para las personas que participara en él.
Lo que hace la empresa está profundamente relacionado con los recurso tangibles, incluyendo en estos los conocimientos específicos y propios que controlan, conocimientos que alguna forma conforma su capital su capital intelectual y que son producto de su propio aprendizaje.
Lo que es capaz de hacer es el reflejo de la calidad de sus capacidades, y fruto de sus habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y motivaciones.
El siguiente cuadro preparado por Bueno y Marcillo muestra relaciones.
Competencias
Organizativas
Competencias
tecnológicas
Competencia
Personales
Clientes
Proceso
Personas
Ventajas
Competitivas
-Visión
tecnológicas
-Recursos
tecnológico
-capacidades
tecnológico
-Actitudes
-Aprendizaje
-habilidades
-Actitudes
-Aptitudes
-Capacidades
Calidad
Precio
Tiempo
Qué se hace y como se hace
Qué es y que se quiere
Quien lo hace y como lo hace
Qué se logra
Los aspectos más relevantes de las tres competencias básicas son:
§ Las competencias tecnológicas tienen triple dimensión. Ya que deben ser contagiosas combinadoras y transversales (aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones que pueda tener en las diversas actividades de la Empresa).
§ Además deben de estar soportadas sobre tres pilares que se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades.
§ Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y especificas que tienen las personas que obtienen un determinado éxito en sus actividades profesionales; convirtiéndose estas competencias en personales distintivas cuando el rendimiento obtenido sea superior al que logra la generalidad de las personas en las mismas atribuciones (la gestión de recursos se ha mantenido tradicionalmente en torna a la definición de puestos de trabajos con lo que se provoca limitaciones a la movilidad, flexibilidad, motivación y cambio en el trabajo, aspecto que en el desarrollo actual de las economías, en ambientes fuertemente competitivos y globales, ha presionado hacia cambios en el modelo que tiendan a explorar las competencias personales controladas por los miembros de la organización y fundamentadas en las actitudes, aptitudes y capacidades).
§ Las competencias organizativas son consecuencia de la integración en forma coherente de las actitudes (visión, misión, filosofía); aptitudes (rutinas, políticas, aprendizaje); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias); que le permiten interactuar interna y externamente de forma eficiente, favoreciendo su adaptación y facilitando el desempeño de las competencias tecnologías y personales.
Las competencias personales están formadas por:
§ Los conocimientos que la persona requiere poseer,
§ Las destrezas que debe poseer con el fin de realizar su trabajo,
§ Las actitudes y motivaciones para desarrollar el trabajo desde una perspectivas positivas.
§ Los rasgos de una persona que están asociados con la efectividad de un determinado trabajo.
§ Las conductas y normas que una persona debe de aceptar con el fin de integrarse al trabajo
El perfil de los trabajadores del conocimiento con talento[2]
¿Qué es una persona con talento?
Personas que aportan valor a la organización.
¡ Pero cuidado! ...valor en función de los criterios de eficacia de la organización.
Competencias de las personas con talento
q Competencias cognitivas
· Solución de problemas
v Es una persona que no se bloquea ante los problemas.
v Busca distintos caminos para legar a la solución.
v No se arredra fácilmente ante las dificultades o si buscar la solución requiere un cierto grado de conflicto
· Pensamiento crítico.
v Siempre busca la forma de hacerlo mejor.
v Busca información que le ayude hacerlo mejor.
· Formulación de preguntas pertinentes.
v A la hora de enfrentarse a una tarea nueva o captar información necesaria realizada las preguntas claves que le permitan realizar la tarea con eficacia y/o eficiencia.
· Búsqueda de información relevante
v Busca eficientemente información el la fuente de información más relevante.
· Realización de juicios informados.
v Aplica criterio cuando realiza un juicio y deja poco margen a la improvisación.
v Profundiza en el porqué de las cosas y no se deja llevar únicamente por las apariencias externas.
· Uso eficiente de la información y análisis de datos
v Sabe sacar conclusiones de la información que se le proporciona.
v La importancia de la información que se le da
· Realización de observaciones.
v Sabe realizar observaciones que aportan valor al desarrollo de los proyectos y/o tareas.
· Respecto a la invención y creación
v Tiene capacidad de aprovechar el trabajo realizado por otros para su propio trabajo.
v Capacidad de inventiva para buscar otras formas de hacer las cosas.
v Espirito abierto a la creatividad.
· Presentaciones de forma eficiente (oral y escrito)
v Estructura la información de forma que su interlocutor le pueda comprender.
v Le da valor a la exposición de sus conocimientos por escrito.
q Competencias meta cognitivas...
· Autorreflexión .
v ....que le lleve a buscar siempre la forma de poder hacerlo mejor.
· Atribuciones de los errores.
v Saber discernir la causa de los errores
q Competencias sociales...
· Persuasión.
v Habilidad de comunicación para persuadir a los demás.
· Trabajar cooperativamente.
v Discerniendo con el fin común como más importante que el fin individual.
v Capaz de ayudar a los demás.
v Proactivo en buscar en buscar formas sobre como ayudar a los demás.
· Disposiciones afectivas
v Perseverancia
v Motivación intrínseca
v Buen nivel de iniciativa
v Actitud responsable
v Percepción de auto eficiencia
v Suficiente independencia
v Flexibilidad
v Tolerancia a la frustración
2.5 Gestión por las competencias y recursos humanos[3]
q Hoy la fuerza de las organizaciones provienen de sus personas y en el reto es precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.
q Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios y en algunas ocasiones hasta beneficios afortunadamente.
q Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la comercialización de objetos planificados
q En un barco, la flotación es posible gracias al sustento de la estructura sumergida y no por lo que se ve desde afuera.
q También la fuerza que sostiene una organización se encuentra en las personas, en su sistema de integración, en su grado de compromiso personal y hacia la organización.
q En muchas ocasiones el éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las organizaciones si no en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la consecución de los objetivos que la empresa haya creado.
q Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disponibilidad de un equipo humano.
q Las competencias son las características subyacentes de la persona que están relacionadas con una correcta actuación en su fuente de trabajo.
q Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
q Las competencias “umbral” o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.
q Las competencias se pueden dividir en dos grandes bloques:
· Conocimientos específicos de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades.
· Habilidades/cualidades: capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.
Ejemplos de tipos de competencias:
· Conocimientos: informática, contabilidad financiera, contabilidad analítica, análisis financieros, consolidación contable.
· Habilidades/cualidades: aptitud directiva, relaciones públicas, habilidades de comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis.
q Por la gestión por competencias, se pretende alcanzar los siguientes objetivos en la empresa.
· La mejora y la simplificación integrada de los recursos humanos.
· La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de recursos humanos.
· La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
· La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
· La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
q Un sistema de competencias se puede aplicar en:
· Descripción de puestos
· Integración de equipos de trabajo
· Implementación de una cultura organizativa
· Apreciación del potencial
· Dirección por objetivos
· Gestión del cambio
· Competencias claves de la organización
q Las competencias deben estar:
· Adecuadas al negocio
· Adecuadas a la realidad actual y futura
· Ser operativas codificables y manejables
· Ser excautivas: tocar todos los aspectos de la organización y de las personas
· Con lenguajes y conceptos conocidos por todos
· De fácil identificación
q En el diseño de perfiles de competencias es necesario considerar:
· Definición de competencias
· Diseño de perfiles profesionales
· Análisis de las competencias de las personas
· Implantación del sistema.
q En la gestión integrada de recursos humanos basada en competencias se debe considerar para los pioneros de selección:
· Planes de carrera
· Diseño organizativo
· Evaluación del desempeño
· Evaluación 360°
· Política retributiva
· Formación y desarrollo
· Evaluación del potencial
q La finalidad de la evaluación de la actuaciones mejoran los resultados de la Empresa. Para ello se debe:
· Establecer un estilo de dirección participativo
· Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador
· Informar a las personas de cómo lo están haciendo
· Evaluar objetivamente las contribuciones individuales
· Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho
· Involucrar a las personas en los Objetivos
· Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces
EJERCICIO ( 21 A 26)
21) En que consiste la gestion por competencias.
22) De su opinión personal al proceso de gestion por competencias y como llegar a la gestion del conocimiento.
23) Refierase a los diversos enfoques de la gestion por competencias y avance en la aplicación a su institución.
24) Desarrolle las interrelaciones entre las diversas competencias.
25) Refierase al perfil de los trabajadores del conocimiento con talento.
TEMAS Y HERRAMIENTAS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Y SU APLICACIÓN A LAS ENTIDADES EDUCACIONALES
PROPUESTA DE CARTA DE NAVEGACION
Unidad I
ASPECTOS BÁSICOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
. La gestión del conocimiento es una práctica que actualmente se lleva a cabo en numerosas organizaciones como estrategia para alcanzar buenos resultados en el cumplimiento de objetivos y metas.
La gestión del conocimiento es un proceso a través del cual la organización genera valor desde sus activos intelectuales basados en el conocimiento. Generar valor implica el compartir conocimiento entre el personal en un esfuerzo por diseñar mejores prácticas.
El valor de la organizacion se centra en las competencias esenciales de sus miembros, es decir, el capital intelectual que posee y que le entrega una ventaja competitiva
Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, un conjunto de activos intangibles. Es decir, es el conjunto de aportaciones no materiales que se entienden como el principal activo de las organizaciones
1.1 CONCEPTOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
En esta parte se abordaran conceptos básicos de la Gestion del Conocimiento, aspectos importantes del capital intelectual , el desarrollo cognitivo y el desarrollo de la inteligencia, la gestion del yo y la inteligencia exitosa y se presentaran las comunidades del conocimiento.
1.1.1 Definiciones basicas
A continuación exploraremos varias definiciones y conceptos de la gestion del conocimiento. Como este Master es participativo e interactivo los participantes tendran una gran participación para ir construyendo las bases de esta importante materia.
Estas definiciones se presentan para que los participantes las examinen y puedan llegar a una propia definición.
Definición “Gestión del Conocimiento”1
Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual se desarrolle como el principal activo de ña organizacion.-
Definición “Gestión del Conocimiento” 2
Es un proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar y presentar la información de manera de mejorar la competencia de los equipos en áreas específicas. Es decir, buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de que la organizacion no tenga que estudiar varias veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el rendimiento organizacional y personal
La gestion del conocimiento tiene por objeto obtener, organizar, compartir y enriquecer el conocimiento relevante fundamentalmente con miras al rediseño personal y organizacional. Ademas persigue crear nuevo conocimiento para contar con visiones creativas y transformadoras.
Definición de la Gestion del Conocimiento 3
La Gestion del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir , desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan de manera de manera de lograr la mejor consecución de los objetivos.
Definición de Gestion del Conocimiento 4
La creación, almacenamiento, colaboración y el compartir información de integrantes en torno al trabajo de la organizacion . A traves de compartir y colaborar, se aumenta la eficiencia , productividad y rentabilidad de una organización. Respaldado por herramientas y metodos avanzados de tecnología de la información..
Definición de Gestion del Conocimiento 5
El sistema de Gestion del Conocimiento se define como una infraestructura creada por la organización para implantar los procesos y los procedimientos que, actuando sobre una base de datos , de información y de conocimientos estructurada en torno a la problemática de innovación de los usuarios , permitan la utilización del capital intelectual de la organización para generar los servicios y los productos necesarios para contribuir al aumento de la competitividad de sus empresas clientes.
Definición de Gestion del Conocimiento 6
Es organizar recursos intangibles y capacidades organizativas para obtener objetivos empresariales. La Gestion del Conocimiento se basa fundamentalmente en compartir conocimiento y permitir el uso de dicho conocimiento.
Definición de Gestion del Conocimiento 7
Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tacito y explicito existente en un determinado espacio para dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo . Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una region o espacio en relacion con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo.
Definición de Gestion del Conocimiento 8
Constituye una nueva vision para el rediseño organizacional que parte de un diagnostico sobre los conocimientos organizacionales para llegar a un enfoque de una organización que siempre esta aprendiendo y ceando y compartiendo conocimiento.
EJERCICIO (1)
Formule su propia definición de Gestion del Conocimiento
1.1.2 Temas a desarrollar en Gestion del Conocimiento
A continuación se presentan una serie de conceptos y apreciaciones que se constituyen temas a desarrollar por las o los participantes.
Tema 1 Propositos de la Gestion del Conocimiento
La gestión del conocimiento ayuda a una organización a ganar significado y comprensión de su propia experiencia, en donde las actividades específicas del conocimiento apoyan a la organización a focalizar su quehacer en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento en la resolución de problemas, la toma de decisiones, el aprendizaje dinámico y la planificación estratégica. En definitiva la gestión del conocimiento es la gestión de activos intangibles que genera valor a la organización y protege al capital intelectual de su pérdida de vigencia, al agregar inteligencia y aumentar sus grados de flexibilidad.
Muchos de los conocimientos de la organización se encuentran en la cabeza de las personas que al irse o trasladarse -proceso de rotación del personal- genera un grave vacío.
La Gestion del Conocimiento permite:
Acceso rapido a fuentes de información y conocimiento externas e internas
Ahorro de tiempo en la búsqueda de información.
Aumento de la productividad debido al acceso directo a la información por parte de todos los miembros del personal.
Evitar la redundancia, es decir las taras no se realizan repetidamente.
Procesos de trabajo mas continuos y rapidos debido al acceso permanente de la información.
Reducción o eliminación de errores en la tranferencia de información.
Fomento de la comunicación y la cooperación asi como el trabajo en equipo.
Apoyo a la toma de decisiones mas rapida, menos costosa y mas eficaz.
Provisión rapida y fiable de personas de contacto competentes.
Disminución de las circulares , y por lo tanto menor gasto de papel.
Servicio al usuario mas eficaz , y ampliación del mismo..
Cooperación mas fiable y posibilidades de cooperación ampliadas con los integrantes de la institución.
Relacion mas fuerte con el usuario..
Aumento de la innovación y ventajas competitivas.
Uso mas eficiente de la tecnología de mla información ya existente o recientemente implantada.
Posibilidad de comunicación entre distintos ambientes de sistemas mediante la tecnología de internet.
La principal funcion de la Gestion del Conocimiento en una organización es que no tenga que pasar varias veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que ya sepa como utilizarlo utilizando información guardada de otras ocasiones.
EJERCICIO ( 2)
Enumere y desarrolle 7 propositos de la Gestion del Conocimiento
Tema 2 Conocimiento Tacito y Explicito
Se entiende por conocimiento tácito aquel conocimiento muy personal, que no responde a una reflexión teórica sino más bien práctica, que se adquiere a través de años de experiencia, y que resultaba muy difícil de expresar formalmente y de comunicar a otros.
La Gestion del Conocimiento es verdaderamente importante ya que mediante el dialogo los funcionarios mas antiguos comparten sus experiencias con los novatos, les explican como resolver un problema o caso concreto. Esto puede considerarse una forma de gestionar el conocimiento.
Este metodo de trabajo permite que las personas aprendan , tengan criterio y refuercen sus conocimientos. Aquí se esta utilizando el conocimiento tacito de los integrantes de la institución.
Para socializar los conocimientos en forma sistematica y organizada , la solucion esta en transformar el conocimiento tacito en explicito , de manera que este documentado y almacenado para que todo el mundo pueda hacer uso de el cuando sea necesario. Para este fin pueden emplearse nuevas herramientas como las bases de datos o Intranet y otras mas clásicas ( revistas , manuales y bibliotecas ), que forman la llamada “memoria organizacional” y permiten organizar el conocimiento explicitado
En la actualidad cada vez mas la información y el conocimiento estan siendo codificados en formato digital, para que resulte accesible desde las computadoras. Asimismo , estan confeccionándose herramientas que permiten buscar en forma efectiva en base de datos, ficheros, sitios web , data ware house, repositorio,...,para poder extraer información de valor añadido, capturar su significado, organizarlo; en definitiva hacerlo disponible y convertirlo en conocimiento.
Es importante considerar los procesos de conversión del conocimiento.
Se puede considerar:
Tacito a tacito: socializacion
Implica: compartir los conocimientos tacitos entre el personal que forma parte de la organización.
Ocurre a traves de seminarios , foros , jornadas colectivas de reflexion , talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los funcionarios de la organización.
Facilita : la comprensión de los modelos mentales de las personas y el aumento de la propia vision sobre las experiencias compartidas.
Tacito a explicito: exteriorizacion
Implica: exteriorizar el conocimiento tacito , haciendolo disponible a la organización y a su entorno.
Ocurre : a traves de dialogos , de discusiones , de refexion , de análisis y de investigación sobre problemas complejos en los que participa el personal de la organización.
Facilita : la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización y la transferencia de los resultados o tecnologías derivados del intercambio.
Explicito a Tacito : Interiorización
Implica: Reflexionar a partir de las experiencias realizadas con la finalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos de las especialidades.
Ocurre: a traves del trabajo en redes en la que la comunidad de practicantes puede explorar los limites de las soluciones desarrolladas.
Facilita: la consolidación de los procesos de aprendizaje individual y colectivo de la organización.
Explicito a Explicito:Combinación.
Implica : integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas para responder a problemas de mayor complejidad.
Ocurre: a traves de talleres de trabajo, de construcción de prototipos, modelos,y otras formas de codificación del conocimiento generado.
Facilita: la sistematizacion, registro y codificación de las principales lineas de productos y servicios de la organización.
Por Ejemplo Conocimiento Tacito
En el caso de un abogado de una gran empresa, el después de desempeñarse por mas de 30 años es poseedor de un conocimiento en materia de expropiaciones que no se puede reemplazar de un dia para otro
EJERCICIO (3 y 4)
3) Que se entiende por conocimiento tacito y por conocimiento explicito.
4) Refierase a los procesos de conversión del conocimiento.
Tema 3 Gestion del Conocimiento y gestion estrategica de las organizaciones
La gestión del conocimiento es la habilidad de manejar conocimiento. En el análisis del conocimiento se modelan las fuentes del conocimientos para poder analizarlo y determinar sus debilidades y sus utilidades para la organización. La gestión del conocimientos debe estar estrechamente ligada a la planificación estratégica. La gestión del conocimiento implica la utilización de tecnología de información y de comunicaciones.
.
La gestión del conocimiento debe estar estrechamente ligada a la planificación estratégica, dado que, por medio de esta gestión se determinan las pérdidas y utilidades que aporta a la organización, como también las fortalezas o capacidades distintivas que forman la base de una ventaja competitiva.
La gestión del conocimiento en una organización consiste en las actividades enfocadas a ganar conocimiento de su propia experiencia y de la experiencia de otros. Estas actividades se ejecutan integrando la tecnología, el desarrollo organizacional, el desarrollo cognitivo o de la inteligencia, para medir el conocimiento existente y crear nuevos conocimientos,
Cuadro Nº1: Cuadro Resumen Conceptual Gestión del Conocimiento
Concepto
Definición
Proceso sistemático
En donde el conocimiento valioso influye a las personas que lo requieren para realizar actividades que le agregan valor a la organización o empresa.
Conocimiento
Ventaja competitiva y sustentable[1].
Ventaja Competitiva
Es lo que una empresa sabe, cómo logra utilizar lo que sabe y la rapidez con que aprende algo nuevo.
………
La gestión del conocimiento es un proceso, articulado e intencional destinado a sustentar o promover el desempeño global de una organización en base al conocimiento.
La gestión del conocimiento es una manera fundamentalmente nueva de mirar una organización, no es un modismo, pero tiene que recorrer un largo camino entre las retórica y la práctica. Todavía no es parte integrante de la planificación y del pensamiento estratégico. Todavía no está integrada a las prácticas esenciales de los recursos humanos.
El: conocimientos individual es el resultado de:
Vivencias, observación, raciocinio, experimentación, memoria.
Es creado y modificado por entre las personas es obtenido a través de interacciones con personas, estudio, trabajo, entretención.
El conocimiento organizacional se integra por el capital humano: experiencia, know-how, habilidades, creatividad, relaciones; Por los activos intangibles: Documentos, planes, datos, invenciones, pioneros. Las propiedades intelectuales están integradas por patentes, derechos de autor, marcas registradas, secretos comerciales.
Para la gestión del conocimientos trasforme la organización:
Se debe reconocer su papel estratégico y operacional en la organización.
Se debe fomentar una cultura permeable al cultivo y a la necesidad de compartir el conocimiento.
Se debe crear una infraestructura de gestión y de tecnología.
Se debe crear una contabilidad del conocimiento.
Se debe invertir activamente en el ciclo de la cuestión del conocimiento .
De las concepciones presentadas sobre gestión del conocimiento y gestion estrategica de las organizaciones se puede extraer:
Es un proceso sistemático dentro de la organizacion
Se genera valor de sus activos intelectuales.
Se trata de encontrar relacionar y presentar información individual y organizacional
Ayuda a sistematizar la propia experienciade los individuos y de la organización.
Un objetivo clave es la resolución de problemas y el establecimiento de bases para el proceso decisorio dentro de la organizacion
Ayuda a la planificación estratégica y al desarrollo organizacional
.
Transforma el conocimiento que esta en la cabeza de las personas (tácito) en conocimiento explicito al alcancen de toda la organización.
Integra la tecnología, el desarrollo organizacional y el desarrollo cognitivo.
Es oportuno referirse a una aproximación muy usada por Gartner Group: la gestión del conocimiento promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, recuperar, compartir y evaluar los activos de información de las organizaciones. Estos activos pueden incluir las bases de datos, documentos, políticas y procedimientos, así como habilidades y experiencias no capturadas y almacenadas en las cabezas de las personas.
Por su parte, empresas cómo IBM, Xerox y Oracle y las consultoras Arthur Andersen , Entovatión International, Gartner Group, Booz Allen, Mc Kinsey y Ernst and Young , entre otras, le están dando una gran prioridad al tema. Han creado unidades especiales de estudio y consultoría y han construido valioso instrumental utilizando las mas avanzadas tecnologías de información creando softwares de gran utilidad como: Ginco, Tango, KOL 2.0, I-Search, OracleData Server y K”Netex.
Tanto en las consultoras nacionales como internacionales se destaca el desarrollo que ha alcanzado la gestión del conocimiento en Intranet. Al respecto se han planteado varias interrogantes y se han buscado soluciones para que por ejemplo: intranets basadas en el conocimiento puedan incrementar sustancialmente la calidad de la gestión y la competitividad de las organizaciones. Este aspecto se vera con mayor detalle en las aplicaciones practicas en el sector educación en la Unidad III.
EJERCICIO (5)
Aborde las relaciones entre la gestion del conocimiento y la gestion estrategica de las organizaciones.
1.1.3 Cuestionario de Diagnóstico
Es muy importante cuando se quiere conocer el estado de la gestion del conocimiento para el rediseño organizacional hacerse preguntas como las que se formulan a continuación:
Contestar estas preguntas (si o no )
en los pasados 5 años, para los próximos 3 años
1. Se han elaborado conceptos sobre la gestión del conocimiento.
2. Se han utilizado herramientas de la gestión del conocimiento.
3. Se aplica la gestión por competencias.
4. Existen mediciones del Capital Intelectual.
5. Se ha desarrollado una organización para la Gestión del Conocimiento.
6. Existen comunidades de aprendizaje o de práctica.
7. Se aplica Internet e Intranet para la gestión del conocimiento.
8. Se han desarrollado redes del conocimiento.
9. Existen métodos para Inventariar y explicitar el conocimiento tácito.
10. Se comparte el conocimiento al interior de la organización.
11. Existen actividades de capacitación vinculadas a la Gestión del Conocimiento.
12. Existen bancos o repertorios de Información y conocimiento
13. Existe un Sistema de planificación estratégica en que se incorporan elementos de la gestión de conocimiento.
EJERCICIO (6)
Formule y responda un formulario de diagnostico para su institución.
1.2 Capital Intelectual
En esta parte de abordara principalmente el caso de la empresa SKANDIA . el proposito es tomarlo como ejemplo y construir un navegador de capital intelectual para las instituciones de educacion
En la gestión del conocimiento es clave el Capital Intelectual. Este puede formarse por:
El capital humano
El capital estructural (organizacional)
El capital relacional
El Capital Humano incluye
· El saber cómo
· La formación y educación
· La calificación vocacional
· El conocimiento relacionado con el trabajo
· Las competencias relacionadas con el trabajo
· El conocimiento tácito
· El espíritu emprendedor, la capacidad de innovar, habilidades proactivas y reactivas, capacidad de cambiar
El Capital Estructural, puede incluir
· La propiedad intelectual
§ Patentes
§ Diseños
§ Copyrights
§ Derechos de diseño
§ Secretos comerciales
§ Marcas registradas
§ Marcas de servicio
· Activos infraestructurales
§ Filosofía de la Administración
§ Cultura corporativa
§ Pioneros organizacionales
§ Pioneros organizacionales
§ Sistemas de trabajo en Red
§ Sistema de información
§ Relaciones financieras
El Capital Relacional puede incluir
· Marcas
· Clientes
· Lealtad del cliente
· Proveedores
· El nombre de la compañía
· Canales de distribución
· Acuerdos de licencias
· Redes de contactos
· Colaboración de negocios
También se pueden considerar en el Capital Intelectual, cuatro categorías principales:
§ Activos de mercado (marcas, clientes, fidelidad)
§ Activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, talentos, diseños)
§ Activos centrados en el individuo (conocimientos tácitos convertidos en explícitos, competencias)
§ Activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización)
Para ampliar los conceptos anteriormente expuestos, en las organizaciones debe abordarse cómo identificar y calcular el valor inexplotado de los recursos intangibles de su empresa.
q El capital intelectual aborda el estudio de las raíces del valor de una organizacion, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de aquella.
¿Cuáles son esos factores? Según investigaciones llevadas a cabo por Skandia, compañía sueca de seguros y servicios financieros, estos factores son típicamente de dos clases:
1. Capital Humano. Combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmente los valores de la compañía, su cultura y su filosofía. La compañía no puede ser propietaria del capital humano.
2. Capital Estructural. Los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas de fábrica y todo lo demás de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados, en una palabra, todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a su casa. El capital estructural incluye igualmente el capital clientela, las relaciones desarrolladas con clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural si puede ser de propiedad de la compañía y por lo tanto se puede negociar.
Capital Humano
+ Capital Estructural
= Capital Intelectual
q Conceptos básicos del Capital Intelectual, de acuerdo a las investigaciones de Edwinsson:
1. El capital Intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.
2. El capital Intelectual es capital financiero y representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor en libros.
3. El capital intelectual en una partida del pasivo, no del activo.
q Metas de Skandia AFS para la función Capital Intelectual:
Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos intangibles y blandos.
Captar y sostener la reunión y accesibilidad mediante tecnología de compartir conocimientos.
Cultivar y canalizar el capital intelectual por desarrollo profesional, entrenamiento, e intercambio de información computarizada.
Capitalizar y fortalecer agregando valor mediante más rápido reciclaje de conocimiento y aumento de la transferencia comercializada de destrezas y experiencia aplicada.
q Esquema de valor de mercado de Skandia
Valor de mercado
Capital Intelectual
Capital Financiero
Capital Humano
Capital Estructural
Capital Clientela
Capital Organizacional
Capital Proceso
Capital Innovación
q Fases de Capital Intelectual
· Fase misionera. Pioneros para identificar problemas de fondo y la necesidad de desarrollar el Capital Intelectual.
· Fase medición. Desarrollo de métricas; concertar la medida de dicho capital con el sistema contable corriente de la compañía.
· Fase liderazgo. Pasar de la administración del pasado a navegación en el futuro, en términos de renovación y desarrollo.
· Fase Informática. Recalca el desarrollo de la tecnología para aumentar la “trasparencia” (es decir, la facilidad de ver) y el enfoque de conocimiento, lo mismo que los sistemas de comunicación necesarios para compartir ese conocimiento.
· Fase Capitalización. Capta el uso de la tecnología organizacional enfocada (sistemas de administración de bases de datos, instrumentos de automatización para los vendedores) lo mismo que propiedad intelectual en la creación de capital intelectual. La capitalización es crítica para el reciclaje de los conocimientos críticos e inversión de capital estructural de la empresa.
· Fase de Futurización. Cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización para mantener una continua renovación y desarrollo y estar en el frente.
q Un eficiente navegador de capital intelectual debe realizar las siguientes tareas:
· Mirar hacia adentro, a las medidas. Debe mostrar la función, dirección y velocidad de la organización.
· Mirar hacia arriba, hacia las medidas de valor. Debe llegar a concertar todos los datos categóricos para la creación de “metaíndices” que se pueden usar para juzgar rápidamente la fortaleza del capital intelectual de una compañía y para compararla con otras organizaciones.
· Mirar hacia fuera. Hacia el usuario. Explicar al usuario las actividades creadoras de valor de la empresa, pues muchas no son rec
· Debe contener:
1. en desarrollo de competencias de empleados.
2. Inversión en apoyo y entrenamiento de empleado para nuevos productos.
3. Educación especial para empleados no basados en la compañía.
4. Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo completo.
5. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo completo.
6. programa especiales y apoyo para empleados temporales de medio tiempo.
7. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas.
8. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos.
9. Inversión en identificación de marca (logo / nombre).
10. Inversión en patentes nuevas, copyright.
11. Inversión en inventario de TI.
12. Educación especial para empleados no basados en la compañía.
13. Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo completo.
14. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo completo.
15. programa especiales y apoyo para empleados temporales de medio tiempo.
16. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas.
17. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos.
18. Inversión en identificación de marca (logo / nombre).
19. Inversión en patentes nuevas, copyright..
EJERCICIO (7 a 9 )
7) En que consiste el Capital Intelectual y cuales son sus componentes.
8) De su opinión al modelo de capital intelectual de SKANDIA. Proponga su aplicación a las entidades de educación.
9) Desarrolle las fases del capital intelectual.
1.3 Desarrollo cognitivo y desarrollo de la inteligencia
Teniendo en cuenta los trabajos de varios especialistas y nuestra propia experiencia, podemos afirmar que el desarrollo personal y organizacional y el rediseño cognitivo es clave para la Gestion Estratégica del Conocimiento y se deben constituir en procesos continuos.
El Rediseño Cognitivo, desarrollado por el profesor Reuven Feuerstein, discipulo de Jean Piaget, tiene que ver por lo menos con dos aspectos claves : el desarrollo de la inteligencia y el conocimiento y el nuevo enfoque de las relaciones humanas que tiene que ver con la mediación.
El desarrollo de la inteligencia se basa en que todo ser humano y a cualquier edad puede modificar su inteligencia e incrementarla.
El profesor Feuerstein ha desarrollado varios importantes conceptos y en la Biblioteca Técnica se puede contar con un desarrollo mas detallado de :
El Programa de Enriquecimiento Iinstrumental tiene que ver con la capacidad de aprender a pensar y de aprender de la experiencia directa y de las situaciones de aprendizaje formales. La teoría de la modificabilidad estructural cognitiva establece que la inteligencia es dinámica abierta y flexible y establece los modos y métodos para el cambio del individuo.
La Teoría del Aprendizaje Mediado establece que para el desarrollo intelectual es imprescindible la existencia de un tipo definido de interacciones entre los individuos. Es así que se establecen relaciones entre el mediado el entorno y el mediador
. El programa de Evaluación Dinámica del Aprendizaje es un programa de interacción entre el mediador y el mediado y su objetivo es producir cambios en las estructuras cognitivas de los individuos.
El aprendizaje Mediado
La mediación es un conjunto armonioso de liderazgo, conducción, visión y valoración continua de la persona y el grupo humano. En este proceso participan un mediador , un mediado y el entorno .
En la enseñanza del aprendizaje mediado se establecen los siguientes criterios básicos:
Intencionalidad y reciprocidad
Trascendencia
Mediación del significado
Mediación del sentido de competencia
Regulación y control mediado de la conducta
Mediación del acto de compartir
Individualización mediada y diferenciación psicológica
Mediación de la búsqueda planificación y logro de los objetivos
Mediación del cambio: implica la búsqueda de novedad y complejidad
Mediación del ser humano como entidad cambiante
Optimismo
Mediación del sentido de pertenencia.
En el análisis de las funciones cognitivas se establecen tres fases: la fase del Imput, la fase de la elaboración y la fase del output.
En la fase del imput se requiere basicamente al examinar una situación o un problema:
1.-Una percepción clara y precisa
2.-Uso de vocabulario conceptos apropiado
3.-Orientación espacial eficiente
4.-Orientación temporal eficiente- Recopilación de datos con precisión y exactitud
5.-Considerar dos o mas fuentes de información.
En la fase de elaboración se requiere:
1.-Percibir el problema y definirlo con claridad
2.-Facilidad para distinguir datos relevantes e irrelevante
3.-Ejercitar la conducta comparativa
4.-Amplitud del campo mental
5.-Percepción global - no episodica de la realidad
6.-Uso de razonamiento lógico
7.-Ejercicio de pensamiento hipotetico inferencial
8.-Trazar estrategias para verificar hipotesis
9.-Conducta planificada
10.-Elaboración de categorías cognitivas.
En la fase de output (salida) se requiere basicamente:
1.-Una comunicación descentralizada
2.-Respuestas certeras
3.-Uso de instrumentos verbales adecuados
4.-Precision en la comunicación de respuestas
5.-Conducta controlada no impulsiva.
Liderazgo y mediación incluye a la motivación en diferentes formas:
· La definición de una visión , que destaque los requerimientos y de las personas que participan y los intereses del público a la que va dirigida. valores
· La participación de dichas personas en la decisión respecto a como materializar dicha visión o la parte de las decision mas importante para ella (dar a la gente un sentimiento de control)
· El apoyo entusiasta a sus esfuerzos por materializar la visión , complementado por la ayuda, la información y la asunción de determinados papeles( lo que les ayuda a mejorar profesionalmente y a mejorar tambien su sentido de autoestima)
· El reconocimiento público y el premio a todos los éxitos que alcancen (reconocer sus méritos , destacar que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos y darles un sentido de autorrealización)
En la Biblioteca Técnica se entregan materiales muy valiosos sobre los aportes de Reuven Feuerstein.
EJERCICIO ( 10 A 12)
10) Refierase a los principales aportes del profesor Reuven Feuerstein en el rediseño cognitivo.
11) Refierase al aprendizaje mediado y a los criterios básicos de la mediación.
12) Refierase a las fases de las funciones cognitivas.
1.4 La Gestion del YO, clave para la Gestión Estratégica del Conocimiento.
1.4.1 La administración de Si Mismo de acuerdo a Peter Drucker
Es frecuente en cualquier actividad de la vida, supeditarse uno mismo a la organizacion. En otras palabras, dar mayor importancia a la organización descuidando el desarrollo personal. Diversos tratadistas como Peter Drucker y Tom Peters, estan destacando que la clave para que una organización funcione, esta en que la persona asuma la gestion de si misma. Es decir aplicar la gestión estratégica a uno mismo. Todas las pautas que se abordan en este trabajo se pueden aplicar a la gestión personal.
La gestión del Yo se aborda en forma destacada en el libro reciente de Peter Drucker Los desafios de la Administración, Editorial Sudamericana. En la parte correspondiente a la Administración de Uno Mismo, aborda entre los aspectos mas principales la necesidad de cada uno de hacerse las siguientes interrogantes:
· ¿Cuales son mis puntos fuertes?
· ¿Como me desempeño?
· ¿Porque importan los modales?
· ¿Como aprendo?
· ¿Soy lector u oyente?
· ¿Cuales son mis valores?
· ¿Que hacer en un conflicto de valores? , ¿ Cual es mi lugar?
· ¿Cual debe ser mi Aporte?
· ¿Cual es mi responsabilidad en mis relaciones?
· ¿Que haré en la segunda mitad de mi vida?
· ¿Puedo tener una carrera paralela?
Dice Drucker acerca de los que el llama los trabajadores del conocimiento, “Mas que nadie tendrán que administrarse a si mismos. Tendrán que ubicarse en el lugar en el que puedan hacer el mayor aporte; tendrán que aprender a mantenerse jóvenes y nmentalmente vivos durante cincuenta años de vida laboral. Deberán aprender cömo y cuando cambiar lo que hacen; cómo lo hacen y cuando lo hacen; es probable que los trabajadores del conocimiento sobrevivan a la organización que los emplea, por lo tanto, deben prepararse continuamente para continuar estudiando y produciendo.
La primera pregunta que se hace Drucker es, ¿cuales son mis puntos fuertes?. Señala Drucker que la mayoría de la gente cree saber en que es idónea. Por lo común se equivoca, con mas frecuencia cree saber en que no lo es, y aun allí son mas los errores que los aciertos. No obstante, uno solo puede desempeñarse bien con sus puntos fuertes. No se puede construir un desempeño sobre los puntos débiles, y menos en algo que no pueda hacerse en absoluto. ¿Como averiguar los puntos fuertes? , con el análisis realimentador. En que consiste. Cada vez que uno toma una decisión crucial o ejecuta una acción clave, pone por escrito sus expectativas y nueve o doce meses después se nutre con la comparación de los resultados con lo esperado. De este análisis se deducen varias conclusiones:
· Concentrarse en los puntos fuertes
· Trabajar para mejorar los puntos fuertes.
Una pregunta clave que uno debe hacerse, es ¿Cómo me desempeño?. Es asombrosa la escasa cantidad de gente que sabe como hace las cosas. En consecuencia, trabajan de una manera que no es apropiada y esto garantiza casi siempre un mal desempeño. La respuesta a las preguntas, ¿cúales son mis puntos fuertes?, ¿como me desempeño? y ¿cuales son mis valores?, deberían permitir al individuo, y en especial al trabajador del conocimiento, decidir cual es su lugar.
En relación a la pregunta, cual debe ser mi aporte? se deben balancear tres elementos. En primer lugar definir que decisión exige la situación? ;luego la pregunta :Como puedo hacer el mayor aporte con mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme, mis valores, a lo que es necesario hacer?. Por último a que resultados hay que llegar para marcar una diferencia?
Drucker resalta la responsabilidad de las relaciones en dos aspectos: El primero aceptar el hecho de que las personas son tan individuos como uno mismo. Esto significa que tambien tienen sus puntos fuertes. Que tambien tienen sus formas de hacer las cosas. Que también tienen valores. En consecuencia, para ser eficaz, uno tiene que reconocer los puntos fuertes, los modos de desempeñarse y los valores de las personas con quienes trabaja.
¿Como vivir la segunda mitad de nuestra vida? se pregunta Drucker. Señala que ya no puede esperarse que la organización para la que trabajamos a los treinta años todavía esté vigente cuando lleguemos a los sesenta. Ademas, cuarenta o cincuenta años en el mismo tipo de trabajo, es demasiado para la mayoria de la gente. Se deterioran, se aburren, pierden toda la alegría del esfuerzo. Se jubilan en su puesto y se convierten en una carga para si mismos y para quienes los rodean. Son muchos los casos de personas de edad avanzada que están estudiando y produciendo. El mismo Peter Drucker estudia economía e historia económica en su novena década.
1.4.2 La formación de dirigentes de Joseph Basile
Joseph Basile, es un pionero, en el desarrollo del yo. En su libro ” La formation culturelle des cadres et des diregeant “, traducido al español como La formación del Lider 1980. (Ediciones Euroamerica), inicia su libro con una cita de Henry Bergson: “Es preciso obrar como hombre de pensamiento y pensar como hombre de acción “. Destaca como cualidades de la persona que debe cultivar:
· Responsabilidad ante los demas,
· Humildad,
· Sentido de lo profundo del esfuerzo,
· Equilibrio y serenidad,
· Cultura,
· Educación permanente,
· Refexión y meditación.
1.4.3 La gestion del YO de Tom Peters
Tom Peters en su trabajo Usted como Marca señala las siguientes características básicas :
Ud como Marca formula rutinariamente la pregunta ¿quién soy ¿ que quiero ser¿
Ud como Marca busca alcanzar la maestria en algo /tiene algo importante que decir ( y sabe como decirlo)
Ud como Marca efectua trabajos que importa el 100% de las veces
Ud como Marca hace trabajo por el que vale la pena pagar
Ud como Marca FOCALIZA OBSESIVAMENTE SU ATENCIÓN EN E-L P-R-O-Y-E-C-T-O
Ud como Marca presta cuidadosa atención al Packaging personal ( tambien conocido como diseño )
Ud como Marca se deleita en vender y tiene una PROPUESTA DE VENTA IRRESISTIBLE
Ud como Marca selecciona a los clientes con m-u-c-h-o cuidado/rechaza a los clientes que de algun modo son riesgosos o negativos
Ud como Marca es un fanatico de la Agenda de Direcciones/hace contactos desaforadamente
Ud como Marca desarrolla-y luego custodia y cultiva celosamente –su fama de confiable e integro
Ud como Marca es UN FANATICO DE LA RENOVACIÓN/EJERCE LA CURIOSIDAD/APROVECHA CADA OPURTUNIDAD PARA APRENDER ALGO
N-U-E-V-O
1.4.4 Gestion del YO cambios de perspectivas
Robert Kegan citado por Victoria J. Marzick señala que la vida moderna y sus complejidades requiere de un nuevo enfoque , de un cambio de perspectiva donde ahora es necesario:
· Inventar o tener su propio trabajo ( mas bien que ser poseído o creado por el empleador)
· Ser autoiniciador, autocorrector, autoevaluador,( mas bien que depender de otros para identificar problemas, hacer ajustes o determinar cuando las cosas estan caminando aceptablemente bien )
· Ser guiado por nuestra propia vision en el trabajo ( mas bien que no poseer una vision o estar cautivo de la agenda de la autoridad )
· Tomar responsabilidad de lo que nos pasa en el trabajo externamente o internamente ( mas bien que ver nuestras presentes circuntancias internas o futuras posibilidades externas como causadas por alguien)
· Dominar nuestro trabajo ,puesto o carrera ( mas bien que tener un aprendizaje o imitar relaciones de lo que tenemos que hacer)
· Concebir la organización de fuera hacia adentro, para ver nuestras relaciones con las partes del todo ( mas bien que ver el resto de la organización y sus partesde dentro hacia fuera)
Dice Victoria J. Marzick “ la persona capaz de pensar como se describe en estas frases esta mas capacitada para manejar efectivamente muchos de los complejos desafios de la vida moderna . Estas personas tienen suficiente nivel de autonomia para pensar a traves de metas , para ver el sistema en el cual varias fuerzas interactuan, y ser capaz de diseñar causas y efectos y ver las presunciones que influencian la accion. Personas con una alta capacidad pueden tomar sus posiciones subjetivas como objetos de reflexion y asi evitar empantanarse en un punto de vista que lo dejan ciego para ver mejores puntos de vista. Ellos plantean profundas preguntas sobre la forma de ver las cosas.
1.4.5 La Gestion del YO y el Dalai Lama
El Dalai Lama entrevistado por Piero Verni se refiere a la responsabilidad personal como la clave del Budismo.
Piero Verni. Entonces se pone el acento en la responsabilidad personal del individuo...en otros términos , podemos afirmar que el ser humano es el ùnico responsable de su propia liberación...que nadie lograrà liberar a ningún otro.
Dalai Lama . Asì es . Cada uno es resposable de su propia liberación, nadie jamás lograrà liberar a otro. Incluso Buda y los grandes maestros sòlo pueden enseñar el sendero, pueden ser fuente de inspiración y ayudar al practicante , pero serà èl quien deberà recorrer hata el final el camino que conduce a la liberación. Utilizando palabras modernas, podemos decir que el mensaje del Budismo es de liberación, un mensaje que pone el acento sobre la resposabilidad del individuo y que evidencia su enorme potencial de inteligencia y de comprensión.
Pietro Verni. El Budismo ...es pues una tradición espiritual extremadamente concreta. Basada mucho màs en la experiencia real que en dogmas abstractos o en ideologías religiosas.
Dalai Lama . La experiencia concreta , real y efectiva es, ciertamente, el fundamento de la concepción budista . Nosotros debemos ser capaces de enfrentarnos y comprendernos tanto a nosotros mismos como al mundo que nos rodea , sin filtros ni proyecciones creados por nuestros deseos o por nuestros miedos.
Esta es nuestra base , el fundamento para la liberación de la ignorancia , de los prejuicios , de las falsas nociones. El budismo es, sin duda alguna , sumamente concreto, vinculado al conocimiento efectivo de las cosas.
Pietro Verni. Y por Responsabilidad Universal, ¿que se entiende?
Dalai Lama . Darse cuenta que todos nosotros , cada uno de nosotros , somos responsables del destino de este planeta y de su comunidad...comprender que existe una relación profunda entre lo que podemos hacer como individuos y como colectividad . Y, sobre todo, comprender que la verdadera compasión no se refiere a nuestra afirmaciones abstractas , sino a lo que logramos poner efectivamente en pràctica. Responsabilidad Universal significa además , construir una autèntica cultura de la no violencia ...entender cuàn importante es progresar en este campo, seguir adelante en esta dirección. Para mi, Responsabilidad Universal significa comprender la absurdidad de la guerra , la absurdidad de tener que dedicar tantos recursos economicos a la contrucciòn de artefactos bélicos y al mantenimiento de costosos aparatos militares. Responsabilidad Universal es darse cuenta que todos formamos parte de la misma familia humana y de que nuestro destino es,y no puede ser otra cosa comùn. Y, finalmente, Responsabilidad Universal, significa , a pesar de todos los problemas que tenemos enfrente, mirar hacia el futuro con optimismo. Creer en la fundamental inteligencia y bondad del ser humano...creer que lograremos expresar etas cualidades y que nsabremos construir un mundo basado en el respeto , en el dialogo, en el altruismo...que sabremos contruir un mundo mejor.
1.4.6 El Dr. Lair Ribeiro: La Gestion del Yo y el Desarrollo Personal
El Dr. Lair Ribeiro ha trabajado intensamente en estos temas. Es medico formado por la Universidad Juiz de Fora y es Dr. Cardiología de la Pontificia Universidad Catolica de Rio de Janeiro. H realizado practicas medicas en la Universidad de Harvard y en otras prestigiosas Universidades en Estados Unidos. Ha sido director ejecutivo de importantes empresas en el area de la salud. Es autor de cientocincuenta estudios y de mas de 15 libros traducidos a muchos idiomas.
Hemos participado en sus seminarios y tiene el gran don de la comunicación. El y su esposa Liliana transmiten “memes” de cambio virtuoso y humano para mejorar la calidad de la vida .
En esta oportunidad vamos a referirnos a su trabajo de cómo generar éxito personal . Conozca su fuerza y aprenda como utilizarla. Este estudio esta plasmado en su libro de Editorial Planeta..
A continuación presentamos una selección de las enseñanzas que el Dr. Ribeiro para fortalecer la imagen de si mismo y el desarrollo personal y que nos reflejan una gran sabiduría.
“ La vida es asi, el que sabe vivir persigue sus sueños. Y cuando los alcanza , alcanza el èxito como recompensa.”
“El èxito es tener lo que se quiere. La felicidad es querer lo que se tiene”
“ La felicidad no depende de lo que se tiene, sino saber apreciar lo que se tiene.”
“ El èxito es una ciencia. Tiene sus técnicas y sus reglas bien definidas, que cuando se descubren se puede mejorar la vida.”
“ Ser honesto es la mayor muestra de la inteligencia del mundo”
“ No importa el èxito que se haya alcanzado: siempre se puede obtener mas .”
“ Imposible es aquello que nadie hace, hasta que llega alguien y lo hace.”
“ La gratitud es fundamental, es la madre de todas las virtudes. Sin gratitud no hay satisfacción.”
HACER LAS PREGUNTAS CORRECTAS
“Cuando vaya a hacer algo en la vida, preguntese antes:
1.- ¿de donde vengo?.
2.-¿a dónde voy?.
3.-¿cómo llego hasta alli?.
Cada dia hagase la pregunta:
1.-¿qué quiero conseguir hoy?.-
2.-¿dónde estoy en relacion a lo que quiero conseguir?.
3.-¿cómo llego hasta alli?.
“ El cerebro esta compuesto de dos hemisferios: el izquierdo y el derecho. En general la educación que recibimos en la escuela privilegia el desarrollo del hemisferio izquierdo, que es la parte logica y analítica de nuestro cerebro. El desarrollo del Hemisferio derecho, en el que reside la intuición y la creatividad , acostumbra a ser relegado a segundo plano.
Para alcanzar el èxito en la vida se necesita de los dos hemisferios para que trabajen en equilibrio y armonia”
Prefiera una vision de helicóptero solo asi tendra la posibilidad de ver en detalle y tener una vista panoramica del paisaje.
Todas las grandes ideas vienen del hemisferio derecho del cerebro, y este solo trabaja cuando la persona esta en reposo y relajada. Cuanto mas se utilice el hemisferio derecho mas se modifica la percepción. La percepción es la realidad todo lo demas es ilusion.
Es un error pensar que un individuo puede obtener un resultado diferente si continua haciendo exactamente la que siempre ha hecho. Para cambiar su mundo antes tiene que cambiar Ud. Y para cambiar , Ud. tiene que cambiar sus ideas, las cuales cambiaran su percepción, y esta cambiara la realidad . El secreto no es ver para creer como queria Santo Tomas . Lo que importa en creer para ver.
Por lo tanto, es posible cambiar una realidad si modificamos nuestras ideas con respecto a ella. Las ideas determinan sus actos, y estos sus resultados.
Si Ud. tiene una idea positiva , obtendra actos positivos. Si tiene una idea negativa , obtendrà actos negativos y resultados negativos.-
El èxito es saber vivir , y eso incluye la autoestima, la comunicación las metas, la actitud y la ambicion. Cada una de estas capacidades le abre a Ud. las puertas del èxito.
Albert Einstein decia que la imaginación es mas importante que el conocimiento, y tenìa razon todos los grandes descubrimientoa surgen de la imaginación.
Hoy mejor que ayer, Mañana mejor que hoy. El que asume esa actitud mental es diferente del resto.
PARA MEJORAR SU IMAGEN
Su desarrollo en la vida nunca serà mejor que su autoestima, porque si Ud. no esta contento consigo mismo, el mundo tampoco lo estara con Ud.
La manera en que nos han educado nos conduce muchas veces a estar inconformes con nosotros mismos.
La autoestima se manifiesta en cinco areas de la vida:
-la salud
-las finanzas
-la amistad
-la familia
-el trabajo
La gratitud es la madre de todas las virtudes . Si Ud no es agradecido nunca lograrà èxito en la vida, porque agradecer es parte indisoluble de la vida.
Hay cosas que son irreversibles y no pueden cambiarse. Pero si se puede cambiar la manera de ver , comprender y sentir esas cosas irreversibles.
SI CAMBIAMOS LA INTERPRETACIÓN DE LOS HECHOS MODIFICAMOS LA MANERA DE VER EL PASADO.
Las ideas que Ud posee fueron codificadas lingüísticamente en su cerebro . Es decir mediante el lenguaje Ud aprendiò a creer en los valores que hoy determinan su comportamiento . Por tanto existe la posibilidad de que , tambien por medio del lenguaje, esas ideas sean reprogramadas y recodificadas en su cerebro .
DECRETOS PERSONALES
Nadie puede hacerle sentirse inferior si Ud no lo permite.
Nadie puede entrar en su vida para hacerlo infeliz.
Si alguien provoca en Ud la sensación de inferioridad o infelicidad , es por que Ud lo permite.
Sus sentimientos son suyos, Ud decide lo que quiere sentir.
Lo que cuenta es su estructura interna . El mundo es un reflejo de su interior . En el preciso momento en que Ud cambie sus ideas y sus valores , el mundo cambiara para Ud. de inmediato.
El comportamiento cambia el sentimiento y este cambia el pensamiento.
Quienes deseen mayor información del Dr. Lair Ribeiro, pueden consultar los sitios:
http://www.lairribeiro.com.br/
http://www.servisalud.com/
1.4.7 La gestion del Yo y la inteligencia exitosa
Robert Stemberg establece 20 condiciones para lograr una inteligencia exitosa:
1.-Las personas con inteligencia exitosa se automotivan.
2.-Las personas con inteligencia exitosa aprenden a controlar sus impulsos.
. 3.-Las personas con inteligencia exitosa saben cuando perseverar.-
4.-Las personas con inteligencia exitosa saben como sacar el máximo partido a sus habilidades.
5.-Las personas con inteligencia exitosa traducen el pensamiento en acciòn.
6.-Las personas con inteligencia exitosa se orientan hacia el producto.
7.-Las personas con inteligencia exitosa completan las tareas y llegan al final.
8.-Las personas con inteligencia exitosa tienen iniciativa.
9.-Las personas con inteligencia exitosa no tienen miedo de arriesgarse al fracaso.
10.-Las personas con inteligencia exitosa no posterga.
11.-Las personas con inteligencia exitosa aceptan el reproche justo.
12.-Las personas con inteligencia exitosa rehusan la autocompasión.
13.-Las personas con inteligencia exitosa son independientes.
14.-Las personas con inteligencia exitosa tratan de superar las dificultades personales.
15.-Las personas con inteligencia exitosa se centran
y se concentran en alcanzar sus objetivos.
16.-Las personas con inteligencia exitosa no tratan de hacer demasiadas cosas a la vez ni hacer demasiado pocas.
17.-Las personas con inteligencia exitosa tiene capacidad para aplazar la gratificaciòn
18.-Las personas con inteligencia exitosa son capaces de ver al mismo tiempo el bosque y los árboles.
19.-Las personas con inteligencia exitosa tienen un nivel razonable de autoconfianza y creen en su capacidad para alcanzar sus objetivos.
20.-Las personas con inteligencia exitosa equilibran el pensamiento analítico, el creativo y el pràctico.
1.4.8 El lider en la Sociedad del Conocimiento
De acuerdo con Ricardo Sotillo (http://www.capitalemocional.com/), el lider en la sociedad del conocimiento:
1.-Crea futuro . Y lo hace sobre soportes viables . Apuesta por las ideas , por los hechos y, sobre todo , por las ideas que se tranforman en hechos. Lo hace mirando al futuro que es en el presente donde se construye.
2.-Aprovecha el tiempo. Sabe cuando debe utilizarlo , lo gestiona eficazmente , dedicándolo el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que se dedica a las personas. Mientras los demas dividen el tiempo en minutos , horas o dias ; nuestro lider lo mide por temas y tareas.
3.-Sabe convencer . Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistematico cuando se trata de influir en los demas en forma positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demas.
4.-Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional.Lo entrena ,motiva y dirige aprovechando
5.-Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente para poder alinear estas con la de la organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para asi obtener de la mejor forma posible la información que le transmiten sus colaboradores.
6.-Sabe relacionarse . Es su mejor tarjeta de visita . Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente . Es educado y diplomático , entendidos ambos terminos en su acepción mas academica : con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.
7.-Se adapta a su entorno . Como los grandes supervivientes en cualquier dimension. Para ello utiliza el conocimiento de cada situación, las costumbres o normas implícitas y explicitas que las gobiernan . Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y firme.
8.-Es optimista . Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene . Sabe como conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimista cargado de energia vital.
9.-Tiene autoconfianza . Basada en el buen conocimiento de si mismo . En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva convirtiendo cada reves en un reto y en una experiencia de aprendizaje.
10.-Es sensible. Con un buen equilibrio emocional . Tiene ademas de mente, un corazon que le garantiza y respalda en sus decisiones.
EJERCICIO (13 AL 20 )
13) Refierase a 8 aspectos que considere importantes en la Gestion de Si Mismo de Peter Drucker.
14 Desarrolle las propuestas de Joseph Basile en la formación de dirigentes.
15) Cual es la contribución mas importante de Tom Peters en la Gestion del YO.
16) Refierase a las concepciones de Robert Kegan y Victoria Marzick para afrontar las complejidades de la vida moderna.
17) Cuales son los fundamentos propuestos por el DALAI LAMA para la gestion de si mismo.
18) Refierase a las contribuciones del Dr. Lair Ribeiro en el desarrollo personal y la gestion del YO.
19) Comente tres aspectos de la inteligencia exitosa de Robert Stemberg.
20) Refierase al perfil del Lider en la Sociedad del Conocimiento.
1.4.9. Algunos ingredientes básicos para la gestion de uno mismo.
INGREDIENTES BASICOS DE LA GESTION DE UNO MISMO
Bases para la programación-accion
Gestion del tiempo
Organización mental
Manejo de problemas y conflictos
Creatividadgrafico
.Ademas de lo anteriormente expuesto vamos a considerar una serie de temas para el intercambio de ideas y discusión. Se abordara : la creatividad, la organización mental, el manejo de problemas y conflictos, la gestion del tiempo y la organización del puesto de trabajo, y bases para la programación y accion.
.
La Creatividad
La Creatividad es el gran pilar de la Gestión del Conocimiento.
Existen diversas concepciones de la creatividad. La definen como la potencialidad transformativa de la persona basada en un modo de funcionamiento integrado de recursos cognitivos y afectivos, caracterizado por la generación, la expansión, la flexibilidad y la autonomía. La generación implica habilidades y disposiciones afectivas para toda forma de descubrimiento o invencion. La expansión implica la habilidad y goce con la imaginacion de lo posible, la conjetura y la hipotesis. La autonomía implica la autoregulación y sobre todo la autocorrección.
Se define tambien la creatividad, como la aptitud o capacidad de: centrar la atención en los aspectos precedentemente ignorados de un problema: percibir nuevas facetas en una apariencia habitual: descubrir nuevas relaciones entre el objeto y el medio. La innovación es una aplicación práctica y rentable de la creatividad.
También se la relaciona con la capacidad de concebir ideas nuevas y originales, explorar todas las posibilidades que ofrecen y aplicarlas a la solución de problemas.
Para el desarrollo de la creatividad deberá potenciarse: la originalidad, la apreciación de lo nuevo, la inventiva, la curiosidad y la investigación, la autodirección y la percepción de la realidad.
Ricardo Lopez en su libro sobre la creatividad, señala que cuatro ideas basicas permiten entender inicialmente el significado de la creatividad. En primer lugar, la creatividad implica un factor de fluidez, referido a la productividad, es decir, a la capacidad para elaborar un gran número de ideas y relaciones. En segundo lugar, la flexibilidad, consistente en la capacidad para desplazarse de un universo a otro, moverse en distintos planos, dar respuestas variadas, modificar las ideas recibidas y superar la rigidez ( metanoia). También la creatividad contiene la originalidad, en el sentido de nuevo, único, diferente o poco habitual o en el sentido que provoca sorpresa y es impredescible. Por último, la creatividad implica conectividad, esto es, relacionar e integrar elementos, es decir, buscar la unidad, la combinatoriedad, las asociaciones multiples, la reorganización y reestructuración de lo existente. El autor señala que la creatividad se pone en marcha como una respuesta frente a los problemas desafíos y oportunidades que las personas o grupos perciben o descubren.
Las técnicas de creatividad son cada vez mas usadas en las empresas y organizaciones así como en la formación y en la enseñanza. A continuación algunas de las mas utilizadas:
· Brainstorming. Se apoya en el principio del juicio diferido. Consiste en la búsqueda de soluciones a un problema en dos tiempos claramente separados: búsqueda de las ideas; crítica y evaluación de las ideas.
· La descomposición. Se trata de un desarrollo del brainstorming que consiste en jugar con las ideas para hacer surgir de ellas otras nuevas y cambiar las reglas del juego suprimiendo e invirtiendo.
· Matrices de descubrimiento. Aplican de manera sistemática los enfoques combinatorios. Se trata de un cuadro casillero de doble entrada que permite poner en relacion elementos que a priori no lo estan.
· Los escenarios. Un escenario es la descripción, tan imaginativa como sea posible de una situación que en el momento origina problemas. Corrientemente se usan dos tipos de escenarios: el ideal y el catastrofico.
· El enfoque analógico. El procedimiento analógico es un procedimiento por rodeos. Consiste en alejarse del problema poniendolo en relación con los conceptos, ideas, imágenes que nos inspira. Después en retomar todo ese material y compararlo con el problema inicial, en un proceso denominado de cruce, para extraer de él ideas de soluciones.
· Las palabras inductoras. Son palabras que ayudan a la imaginación a despegar. Son asociaciones de ideas que pueden enjendrar soluciones.
· La ficha de idea. Permite presentar cada idea producida por la persona o por el grupo en una forma comprensible y evaluable.
La organización mental
Surge ante la inmensa cantidad de datos e informaciones que en la actualidad se debe manejar. En esta area, una herramienta clave para el enriquecimiento del puesto de trabajo lo constituye el MAPA MENTAL, caracterizado como una técnica de pensamiento omnicerebral. Dice Tony Buzan, citado por Joyce Wycoff (Trucos de la mente Creativa. Mindmapping. Ediciones Martinez Roca S.A. Barcelona España)”En las nuevas formas de educación convendría invertir el énfasis previo. En lugar de enseñar primero al individuo datos sobre otras cosas, deberíamos enseñarles antes datos sobre si mismos: datos sobre como se puede aprender, pensar, recordar, crear y resolver problemas.
Tony Buzan ha sido el inventor de la técnica de los mapas mentale o de los diagramas o cartas mentales. La diagramación mental, dice Joyce Wycoff, tiene un número casi ilimitado de usos. Cualquier proceso que requiera información u organización, puede beneficiarse de esta técnica. Por ejemplo puede ser utilizado para: Escribir textos o informes; organización de proyectos; lluvia de ideas; reuniones; actividades por realizar; presentaciones; anotaciones y registroa; desarrollo personal.
Los elementos mas importantes de un Mapa Mental son:
· El foco central de una imagen o representación gráfica del problema se sitúa en el centro de la hoja.
· Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoración.
· Se utilizan palabras claves para representar ideas.
· Se escribe una palabra clave por linea.
· Las ideas designadas por palabra clave se conectan al foco cental mediante lineas.
· Se emplea el color para destacar y acentuar ideas.
· Se utilizan imágenes y símbolos para destacar ideas y estimular la mente a efectuar nuevas conexiones.
Los Mapas Mentales permiten reproducir información en un papel de la manera en que la maneja la mente en lugar de reflejarla en forma de un esquema rígido. Son ideas que ayudará a recoger ideas en un papel, a efectuar conexiones en el pensamiento, a organizar proyectos con rapidez y eficacia y ser mas creativos. Permite a su mente verter información en el papel. Le anima a efectuar asociaciones y a buscar nuevas vías de pensamiento. Pospone la parte crítica, valorativa del proceso de pensamiento. Permite que todas las asociaciones conexiones y configuraciones emerjan para poder seleccionar las que mejor nos sirvan.
El manejo de Problemas y Conflictos
Los problemas y conflictos son inherentes al comportamiento de las personas y organizaciones. En un puesto de trabajo existe el gran desafio de ser proactivo para minimizar la aparición de problemas, y si estos aparecen abordarlos con un acuerdo justo para las partes.
Una negociación es un proceso mediante el cual se presentan propuestas específicas en la búsqueda de un interés común, donde intereses conflictivos están presentes. Otra establece que el objetivo de una negociación es el de construir una relación sólida y duradera entre los actores que permitirá simultaneamente un acomodo de sus intereses conflictuales y la conjugación de intereses compatibles.
Toda negociación combina en distintas dosis elementos conflictivos y cooperativos donde sus protagonistas son al mismo tiempo adversarios y socios que tratan de regular en forma pacífica un conflicto actual o potencial. La negociación es entonces concebida como un proyecto común , cuya finalidad es llegar a algún acuerdo, y cuya ruptura entraña volver al inicial estado de conflicto
Un instrumento clave para la gestión es la técnica del árbol de problemas. Esta analiza los efectos y causas del problema. El otro instrumento absolutamente vinculado y de secuencia lógica es el árbol de objetivos.
El árbol de problemas.
· Ordena datos del diagnóstico
· Delimita la situación a abordar
· Establece criterios de causalidad
· Permite el análisis global o de conjunto de la situación
· Permite el reconocimiento de las correlaciones lógicas, posibles y suficientes
El árbol de objetivos.
· Traduce los aspectos problemas en objetivos,
· Discrimina el grado de generalidad versus particularidad de los objetivos,
· Comprueba la relación de viabilidad entre los problemas y los objetivos,
· Verifica la pertinencia y suficiencia de los objetivos elegidos.
La Gestion del Tiempo y la organización en el puesto de trabajo
La gestión del tiempo tambien es clave en la gestión del YO
Un enfoque muy útil es el desarrollado por Donald Weiss: Como organizarse. Editorial Aguilar .
Aborda los siguientes elementos basicos:
· Tabajar inteligentemente mediante el conocimiento.
· Definir claramente las metas para cumplirlas en un plazo de tiempo dado y en órden de prioridad
· Decidir que tengo que hacer : Que tengo que hacer todos los días; que tengo que hacer periodicamente; que tengo que hacer de cuando en cuando
· En relación con las metas:
1. 1. De todas las cosas que tengo que hacer ¿Cuáles contribuyen mas al logro de mis metas?
2. 2. ¿Cuáles son las cosas mas importantes que tengo que hacer, y por qué debería hacerlas primero?
3. 3. ¿Cuáles son las cosas que se interponen en mi camino y porque suceden?
4. 4. ¿Qué puedo hacer para prever los problemas antes de llegar a la crisis? (¿Cómo puedo ser mas proactivo que reactivo?
Bases para la programación y accion
Meta: Lo que Ud desea lograr. Punto final del viaje.
Objetivo: Hitos a lo largo del camino para llegar a la meta. Es una meta intermedia.
Las metas y las siete dimensiones de una persona integral. Al definir metas se deberían abordar las siguientes dimensiones básicas para un desarrollo personal integral.
Estas son:
· Dimensión financiera
Niveles de ingreso; la cantidad de dinero que le gustaría ganar en las diferentes etapas de su vida
· Dimensión profesional
Los tipos de actividades en que Ud. desea comprometerse para ganar el ingreso y la posición que desearía en su actividad o profesión
· Dimensión familiar
Que tipo de relación desea tener con sus parientes: su esposa e hijos y sus familiares más cercanos.
· Dimension de Bienes materiales
Que tipo de cosas deseo poseer : mi vivienda propia, muebles y equipos de trabajo.
· Dimensión de relaciones sociales
Los tipos de relaciones que desea tener con gente que no es de su familia como amigos y conocidos
· Dimensión de las relaciones comunitarias
La posición que desea alcanzar en el lugar donde vive: iglesia, centros comunitarios
· Dimensión de valores personales’
La calidad de bienestar que desea mantener, el grado de formación y conocimientos que desea alcanzar, los valores espirituales que son importantes para Ud.
Como el planteamiento de una meta alcanzable lo conduce al éxito
Pasos para establecer metas realistas pero desafiantes
Para que una meta sea alcanzable:
· Sus decisiones deben hacerse consciente y deliberadamente. Deben provenir de Ud mismo; ser impuestas por Ud y estar basadas en sus valores, deseos, anhelos y necesidades.
· Deben darle retribuciones que estan dentro de lo que puede alcanzar y no son una fantasía. Deben ser desafiantes, pero tomando en cuenta sus propias y reales limitaciones.
Una meta alcanzable:
· Esta basada en una reflexión seria y puede ser utilizada para tomar decisiones tales como, que hacer ahora y que hacer despues
· Centra su atención en las consecuencias de sus acciones y le ayuda a identificar las prioridades
· ayuda a forjar la autoconfianza
· Le ahorra tiempo y energia al estructurar un orden y se convierte en su motivación.
Transformar metas en acciones requiere de tres pasos cruciales
1. 1. Establecer prioridades
2. 2. Contestar las preguntas: de quien, que, porque,donde,cuando y como
3. 3. Considerar el “y si”contingencias
Decidir que importante es una meta para Ud. Requiere hacerse una serie de preguntas
1. 1. ¿Que sucedería si no cumplo una meta?
2. 2. Si no lo hago a quien afectaría y como
3. 3. Si no lo hago .Los resultados finales serán positivos o negativos para mis otras metas
Se recomienda seis formas para medir la inmediatez:
1. 1. ¿Que tiene que hacer para cumplir los objetivos?
2. 2. ¿Que tiene que hacer primero para que las otras cosas sucedan?
3. 3. ¿Qué parte del proceso es el mas complicado o el mas difícil, o sobre que parte del proceso Ud. sabe menos y cuanto tiempo le tomará completar ese aspecto de la tarea?
4. 4. ¿Quién necesita que la tarea esté terminada, porque es importante para el o para ella y cuando el o ella necesita que la tarea esté hecha o desea que lo esté?
5. 5. ¿Qué pasaría sii yo no respecto el plazo final. Las consecuencias serían negativas; si es que lo son, para mi o para los demás?
5 6. ¿Qué tan importante es que yo cumpla las exigencias de la tarea, especialmente si el plazo final lo estableció otra persona
Se recomienda cuatro formas para el criterio de dependencia:
1. 1. ¿Para que otras cosas se realicen. Que tengo que hacer y que tengo que hacer primero?
2. 2. ¿Qué depende del logro de este objetivo o de hacer una actividad?
3. 3. ¿Cuál es el precio de la inacción?
4. 4. Si no alcanzo ese objetivo o no hago esa cosa; ¿que sucedería o que no sucedería? ¿Puedo hacer otras cosas sin hacer esta?
Jerarquización
La realización de la tarea apropiada supone la necesidad de establecer un criterio de jerarquización de nuestras actividades. Debemos aprender a distinguir y a reconocer aquello que es vital en la faena que nos corresponde realizar.
La Dirección
Las funciones básicas de la Dirección son:
· Imaginar el futuro
· Decidir alternativas y tomar decisiones
· Ordenar el hacer
· Hacer y gobernar la acción.
La administración se ha definido como una serie de funciones de secuencia y otra serie de funciones continuas.
· Funciones continuas: Analizar problemas; tomar decisiones y comunicar
· Funciones de secuencia: Planear, organizar,integrar,dirigir,y controlar
· El trabajo principal del dirigente o mediador es PENSAR
· El Principio de Pareto El 20% de las actividades son responsables del 80% del efecto total. El 80% restante de causas son responsables solamente del 20% restante del efecto. Ejemplo : el 90% de las ventas de la compañia MMM se hacía a 11 clientes
La responsabilidad de los resultados:
1. El resultado a alcanzar debe ser factible para la persona.
2. La persona responsable debe aceptar el resultado buscado como factible para ella.
3. Se debe tener la energia suficiente y necesaria para exigir los resultados cuando no se cumplan.
4 Los resultados alcanzados deben ser la base para la apreciación justa de la persona.
5 Debe haber incentivos del tipo apropiado que impulsen a responder por los resultados.
6. Debe haber confianza en uno mismo y en los demas.
La eficiencia
La eficiencia es hacer las cosas bien. Con calidad total. Un administrador eficiente debe planear, organizar, integrar, dirigir y controlar. La planeación, de acuerdo a, Mackenzie consta de los siguientes pasos:
1. Pronosticar. Precisar donde nos llevará el Curso actual.
2. Fijar objetivos. Determinar con precision los resultados finales deseados.
3. Desarrollar estrategias. Decidir como y cuando queremos alcanzar las metas fijadas.
4. Programar. Establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
5. . Presupuestar. Asignar recursos.
6. . Fijar procedimientos. Establecer métodos de trabajo.
7 Formular políticas. Tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.
Los Directivos con éxito dice Peter Drucker, son aquellos que hacen una sola tarea a la vez, y solo cuando han terminado esa tarea, emprenden otra.
La concentración es una de las condiciones mas importantes para la realización de un trabajo eficiente.
Una de las causas mas frecuentes de crisis son las estimaciones de tiempo irreales.
Organización
· Establecer la estructura de la organización. Tipo de organización. Organizacion Organigramica. Organización Holografica. Organización en Redes.
· Delinear las relaciones. Definir las lineas de enlace para facilitar la coordinación entre los diferentes órganos de la organización.
· Crear las descripciones de cada puesto. Definir atribuciones, relaciones, responsabilidad y autoridad.
· Fijar requisitos para cada puesto. Definir cualidades requeridas del personal de cada puesto.
Organización personal
El Director o Mediador debe saber organizar a su equipo. Pero nadie puede organizar a otros si no se organiza a si mismo : la gestión del YO. Para organizarse a si mismo es importante saber antes que nada en que forma se está utilizando el tiempo. Hay que poner atención a los desperdiciadores de tiempo. Pueden ser internos o externos
Internos
· Papeleo.
· Falta de delegación.
· El detalle excesivo.
· El exceso de compromisos sociales.
· El exceso de control.
· Todos los excesos.
Externos
· Personal inadecuado.
· Acumulación de problemas en el equipo.
· Interrupciones telefónicas.
· Interrupciones de visitantes.
· Información incompleta.
· Reuniones mal planeadas.
· Todo lo mal planeado y mal ejecutado
Los indicadores de gestión
Los indicadores de gestión son de vital importancia para la institución y para el puesto de trabajo. Ellos:
· Posibilitan la evaluación cuantitativa y cualitativa del desempeño de la persona o de la institución por medio de la evaluación de sus principales programas y/o departamentos.
· Induce un proceso de transformaciones estructurales y funcionales que permita eliminar inconsistencias entre el quehacer y la organización de la institución y sus objetivos prioritarios.
· Apoya el proceso organizacional y de formulación de politicas de mediano y largo plazo.
Se recuerda algunos conceptos:
Economía : Se puede definir como la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de una misión institucional
Eficiencia : Describe la relación de dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto.
Eficacia : Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en que medida el area o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar los recursos asignados para ello.
EJERCICIO (21)
Refierase a la importancia de los ingredientes básicos de la Gestion de Uno Mismo.
1.5 Las Comunidades de Practica o las Comunidades del Conocimiento
Las Comunidades de practica o comunidades del Conocimiento se constituyen en el motor fundamental para el desarrollo y funcionamiento de los programas de Gestión del Conocimiento.
El objetivo principal de las Comunidades de práctica es intercambiar experiencias, aprender y ayudar a orientar el rediseño permanente de la organización.
Las comunidades de practicas disponen de una serie de herramientas para registrar, crear y utilizar el conocimiento para la excelencia en el desempeño de la organización y para transformar conocimientos en innovación y negocios.
A continuación se presentan importantes enfoques para ir conociendo y desarrollando las funciones y la contribución de las comunidades de práctica en la Gestión del Conocimiento:
Las comunidades de práctica orientadas al desarrollo de dominios de interés prioritario.
¿Qué hace a las comunidades de práctica diferentes a otras comunidades en línea?
Cada grupo que comparte intereses ya sea en forma directa o por la red son denominadas comunidades pero las comunidades de práctica son una clase específica de comunidades.
(*) Enfoque de Etienne Wenger
Están enfocadas a un dominio del conocimiento y en su funcionamiento van acumulando “expertise” en ese dominio o desarrollan y comparten prácticas interactuando alrededor de problemas, soluciones y enfoques y construyendo bancos o repositorios del conocimiento.
¿Qué categorías de comunidades orientadas a temas específicos se podrían identificar?
Se debería hacer un examen cuidadoso de las principales líneas y actividades de la Empresa u Organización y entonces identificar las comunidades de practica.
El término Comunidad ha llegado a tener una gran popularidad. Como resultado, una gran cantidad de grupos se denominan como comunidades aunque ellas tienen diferentes características.
Entre los diseñadores online y los facilitadores, cada grupo que interactúa sobre un tópico es denominado como comunidad. En particular los grupos de discusión se denominan comunidades.
Las comunidades de práctica pueden tomar diferentes formas. Pueden ser muy pequeñas o muy extensas, pero todas ellas comparten un grupo de características.
Básicamente una comunidad de práctica es un grupo de gente que comparte un interés y un dominio de un emprendimiento y se comprometen en un proceso de aprendizaje colectivo y crean lazos entre ellos.
Son grupos trabajando en problemas similares.
Tres características son cruciales en las comunidades de práctica.
1. EL DOMINIO. Ya que la comunidad de práctica esta focalizada a un dominio de intereses compartidos, no es solamente un club de amigos o una red de conexión entre personas.
Ser miembro de la comunidad implica un nivel mínimo de conocimiento de ese dominio y competencias compartidas que distinguen esos miembros de otra gente.
2. LA COMUNIDAD. En el desarrollo de su interés en el dominio, los miembros se comprometen en actividades conjuntas y en discusiones; se ayudan mutuamente y comparten información. Así es como forman una comunidad alrededor de un dominio y construyen relaciones. Teniendo el mismo trabajo o el mismo titulo, no necesariamente lo hace acreedor a ser miembro de una comunidad.
3. LA PRACTICA. Una comunidad de práctica no es simplemente una comunidad de intereses de gente que le gusta determinado tipo de películas, por ejemplo.
Los miembros de una comunidad de práctica desarrollan y comparten un repertorio de recursos: experiencias, problemas, herramientas, modo de resolver problemas.
Facilidades que son útiles para una comunidad de práctica:
Un sitio en Internet o una sección dedicada para descubrir su dominio o sus actividades.
Un espacio de conversación para discusiones online sobre una variedad de tópicos.
Un directorio de miembros con información de las áreas de “expertise” en el dominio.
En algunos casos, espacios compartidos para colaboración, vía electrónica, de colaboración, discusiones o encuentros.
Documentación repositaria de las bases del conocimiento.
Un motor de búsqueda necesario para recuperar información que necesitan para su base de conocimiento.
Herramientas de gestión para coordinar las actividades de la comunidad.
Una plataforma tecnológica para las comunidades de practica idealmente debería ser:
Fácil de aprender por todos los miembros.
Fácil de integración con otros Software que los miembros de la comunidad esten utilizando en sus trabajos regulares.
COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Transferencia en Serie
El conocimiento que un equipo ha adquirido a partir de la realización de su tarea en su entorno, se transfiere a la siguiente ocasión que este equipo realiza la tarea en un ambiente distinto.
Transferencia Cercana
El conocimiento explícito que un equipo que un grupo ha adquirido a partir de realizar una tarea frecuente y repetida se certifica por otros grupos que llevan a cabo trabajos semejantes.
Transferencia Lejana
El conocimiento tácito que un equipo ha adquirido al realizar una tarea no rutinaria, se pone a disposición de otros equipos que realizan trabajos semejantes en otra parte de la organización.
Transferencia Estratégica
El conocimiento colectivo de una organización es necesario para llevar a cabo una tarea estratégica que sucede en forma poco frecuente, pero que es fundamental para el beneficio de toda la organización.
Transferencia Experta
Un equipo que se enfrenta a un asunto técnico más allá del alcance de su propio conocimiento, busca experiencia de otras personas dentro de la organización.
El caso de XEROX
Cuando enfrentaron un cambio en la infraestructura IT los ejecutivos de XEROX decidieron una iniciativa de compartir conocimientos y la llamaron Transition Alliance. Cuando estuvo en pleno funcionamiento la Alliance se integrò con 50 profesionales resposables de manejar 70.000.- estaciones de trabajo y cerca de 1.200.- servidores y redes de hardware en cinco continentes.
Se observò que los miembros de la Comunidad proveian alta calidad de soluciones y valiosos intercambios de experiencias.-
Stock y Hill identificaron seis instrumentos básicos para la Alliance:
Diseñar un formato de interacción que promueva la apertura y permita los descubrimientos casuales (serendipity).
Construir una cultura organizacional comùn.
Demostrar la existencia de intereses mutuos después del éxito inicial de resolver problemas y conseguir las metas corporativas.
Destacar aquellos aspectos de la cultura organizacional que respete el aprendizaje en conjunto.
Establecer un ambiente en el que compartir conocimientos es basado en procesos y normas culturales que estàn definidos por la Comunidad mas que por otras partes de la organización.
Consultar. http://compractica.blogspot.com/
EJERCICIO ( 20)
En que consisten las Comunidades de Practica o Comunidades del Conocimiento.
Avance los pasos para crear una Comunidad del Conocimiento en su organización.
2.0 GESTION POR COMPETENCIAS
Objetivos de aprendizaje de esta parte
a) Generar las concepciones básicas de la Gestión por Competencias.
b) Genera la participación activa de los integrantes del Master
c) Generar la investigación y desarrollo continuo del tema.
d) Entregar las bases para iniciar y/o perfeccionar la aplicación practica de la gestión del conocimiento y la gestión por competencias en las instituciones de educación y en las Universidades Corporativas.
2.1 De la gestión por competencias a la gestión del conocimiento.
· El modelo de gestión por competencia señala la ruptura con los modelos de gestión tradicionales y que deja paso a modelos para ser aplicados en organizaciones complejas que se mueven en una gran incertidumbre.
· La gestión por competencias personales debe estar integrada y alineada con la gestión por competencias organizativas y tecnológicas de forma que puedan producir en su interrelación las competencias básicas distintivas; fuente real de generación de ventajas distintivas; siendo el modelo de gestión por competencias personales el preludio para posteriormente ir hacia modelos de gestión de desempeño y fortalecimiento hacia modelos de gestión del conocimiento.
· La gestión del desempeño interrelaciona saber, el poder y el querer y trata de concentrarse en las mejoras del desempeño de las personas que conformase la organización.
· La gestión del conocimiento, será el paso de mayor evolución, donde se trataría de sistematizar y compartir los conocimientos y las experiencias de forma que estas se pueden reutilizar en cualquier momento o situación, siendo el concepto de organización inteligente (organizaciones de aprendizaje)
· Una de las formas de direccionar este modelo, donde la organización se orienta hacia una cultura de aprendizaje, es creando comunidades y responsables del conocimiento en la organización.
· Muchas organizaciones han comenzado a reconocer la importancia del conocimiento (Knowledge Capital), en la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas, creando por ello nuevas funciones (Knowledge Integrator, Chief Learning Officer), y organizaciones como intranets, Groupware y le Knowledge System, entre otras.
· En esta sociedad que avanza a gran velocidad en medio de grandes cambios, complejidades e incertidumbre, las personas son las que adquieren un papel relevante, ya que cada individuo deberá de conocerse a si mismo (la gestión del yo)*, saber lo que quiere y lo que falta para lograrlo, para en esta forma avanzar en la línea de consecución de sus metas objetivos. Esto hará imprescindible desarrollar una cultura de aprendizaje, continua en el tiempo y en cualquier lugar; y las relaciones con la organización serán de carácter biunívoco según las competencias de conjunto y los intereses o beneficios sean mutuos.
2.2 Enfoques de la gestión por competencias
Competitividad.
Capacidad de las empresas o industrias de competir y posicionarse en los mercados y los contextos de manera sostenible y de largo plazo.
Capacidad de las organizaciones públicas de responder a las demandas ciudadanas y legitimarse en la nación y sociedad civil de manera eficaz y a largo plazo.
Ventajas competitivas.
Características y condiciones propias de la organización que, a diferencia de las ventajas comparativas, tienen muy pocas posibilidades de plagio o adquisición por parte de la competencia al menos a mediano plazo. Un ejemplo típico en know how (saber hacer), desarrollado por las personas que conforman el sistema.
Competencias.
Comportamiento y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Competencias gerenciales y ocupacionales.
Son comportamientos competitivos específicos, frente a productos, servicios, venta o posicionamiento, que hacen referencia al uso o mejoramiento del desempeño personal en el manejo de recursos financieros, tecnológicos, de información, físicos, de sistemas, y a la convalidación de duraderas relaciones interpersonales delegadas.
Pretenden un aprendizaje colectivo permanente, tendiente al cumplimiento de metas y expectativas de desarrollos individual, grupal y organizacional.
Si bien es cierto que las competencias gerenciales y ocupacionales hacen referencia a la manifestación de atributos personales en un desempeño idóneo y eficiente para un grupo de gestión específicos, su manifestación puede ser producto de uno o más factores individuales.
Entre ellos se encuentran:
· Conocimientos,
· Habilidades y Destrezas,
· Representaciones mentales o significados del trabajo y de si mismo,
· Rasgos y Temperamento,
· Motivos y Necesidades,
· Capacidad de adecuación, generación y aplicación.
Mapa de competencias ocupacionales.
Análisis sistemático y funcional de responsabilidades elaborado con los protagonistas. Se levanta la información pertinente y sustancial sobre responsabilidades, procesos, objetivos e indicadores requeridos para garantizar la competitividad de cada empleo u ocupación.
Se constituye en la estructura fundamental se estándares básicos que pueden implantares en una organización, grupo económico, sector o ley de una nación.
La empresa competitiva europea ha pretendido mediante los mapas, el establecimiento de unos parámetros que garanticen el éxito competitivo de sus empresas.
Con este diseño se pretende encontrar con las personas las estrategias eficaces relacionadas con el despliegue de comportamientos orientados a usar productivamente.
· Recursos: Distribución, uso y autocontrol eficaz y oportuno del tiempo, el dinero, los materiales, los equipos, el espacio y las ayudas.
· Habilidades interpersonales: Fortalecer el trabajo en equipo, la capacidad para enseñar y aprender con otras, el servicio al cliente, liderazgo, habilidades de negociación y adecuadamente con personas de contextos culturales diferentes.
· Información: Pretende aumentar la disciplina para identificar, solicitar, recepcionar, verificar y evaluar datos, organizarlos y actualizarlos, interpretarlos y desplegar las capacidades de comenzar y usar las tecnológicas de información.
· Tecnología: Valorar las inversiones tecnológicas; optimizarlas mediante la revisión permanente de los procedimientos para seleccionar, identificar los equipos, materiales y herramientas, aplicar tecnología en tareas específicas u velar por mantenimiento y uso adecuado.
· Sistemas: Otorgar importancia especial a la comprensión de sistemas sociales, organizacionales y tecnológicos, monitoreando y corrigiendo desempeños, seleccionando i innovando sistemas, procesos y decisiones que aportan al mejoramiento de programas, y facilitan el logro de metas organizacionales.
2.3 Competencias y transferencia de conocimientos
Las competencias existen cuando los participantes transfieren de forma efectiva y a su debido tiempo los conocimientos adquiridos por formación a su lugar de trabajo. Haber adquirido unas capacidades o unos conocimientos no significa necesariamente ser competente .
La competencia supone:
· Saber Transferir. A su debido tiempo unas capacidades, conocimiento o actitudes que se han adquirido (aunque no necesariamente), en la formación.
Para ser competente no basta con poseer estos conocimiento o capacidades. Hay que saber ponerlas en práctica cuando hace falta y en las circunstancias apropiadas.
Se pueden poseer técnicas de contabilidad o de gestión y no saber aplicarlas en su debido momento.
· Saber integrar. Los conocimientos, las habilidades y las actitudes son diversos, heterogéneos y múltiples.
Para ser competente , hay que saber organizar, seleccionar e integrar aquello que puede ser útil para llevar a cabo una actividad profesional, resolver un problema o llevar adelante un proyecto.
La competencia supone, por lo tanto saber escoger y organizar un conjunto pertinente de capacidades y de conocimiento.
· Saber transferir y adaptar. Toda competencia es transferible o adaptable. No puede limitarse a la realización de una única tarea que se repita de forma idéntica. Hace la distinción entre el resultado de un condicionamiento y el de un proceso de aprendizaje.
La competencia supone la capacidad de aprender y de innovar.
Remite a una cultura o a un nivel de conocimiento de manera que el individuo comprenda las situaciones profesionales en que se encuentra y sea capaz de adoptarse a ellas.
· Una habilidad aprobada y reconocida. La competencia supone poner a prueba la realidad.
Le permite transferencia de los conocimientos o de las realidades se aprende progresivamente. La propia transferencia pedagógica es objeto de un aprendizaje. Sólo al termino de un cierto período podrá ser reconocida la persona como competente dentro de un contexto de trabajo.
Entonces se reconocerá a un profesional competente por:
§ Su capacidad de transferir, en relaciones variadas y a menudo imprevistas, conocimientos, capacidades y comportamientos pertinentes y diferencias.
§ Su capacidad de modelizar las experiencias profesionales que ha vivido, las instrucciones o los problemas que afronta . Esta perspectiva le permite discernir mejor las informaciones que le son útiles , identificar el tipo de intervención que debe poner en práctica, disponer de un diferencial de análisis que guiará sus observaciones.
§ Esta modelización facilita la memorización de los actores y de las situaciones; hace posible la transferencia de métodos entre situaciones y contextos diferentes.
§ Su dominio de la gestión del tiempo. El profesional debe reaccionar a su debido tiempo, ni demasiado pronto, ni demasiado tarde, ni demasiado lentamente, ni con demasiada rapidez. Sabe escoger sustitutos y respeta los plazos. Percibe cuando hay que emplear la paciencia y cuando es preferible precipitar los acontecimientos y apresurar a las personas.
§ Su capacidad de organizarse y organizar. El profesional competente es autónomo en las decisiones que toma, las hipótesis de explicación o de acción que propone , las alternativas o las correcciones que emprende.
§ Su capacidad de explicar y convencer. El profesional controla suficientemente un ámbito de intervención, para argumentar las soluciones que propone.
§ Su capacidad de transferir recursos. (Humanos, materiales y financieros), necesarios para tratar el problema por resolver, para realizar actividades que poner en práctica para cumplir el proyecto en que está comprometido.
§ Su capacidad para captar las “señales débiles” de una situación. Sabe detectar los signos precursores y los indicios antes de reaccionar a los indicadores. Anticipa y no se limita a reaccionar.
§ La confianza que inspira y que tiene en si mismo. El profesional no es presuntuoso, pero posee un cierto aplomo. Sabe controlar la imagen que ofrece de si mismo.
El capital de las competencias de una organización no se compone exclusivamente de competencias individuales. La competencia colectiva constituye una realidad con la que deben contar cada vez más las empresas, para incrementar su rendimiento y su competitividad.
La empresa puede ser considerada como un “sistema de competencias”, lo cual significa que su cualificación colectiva no se puede obtener simplemente sumando las competencias parciales producidas o adquiridas para si mismas, sin relación con una visión de conjunto de sus relaciones mutuas.
Sólo en la medida que cada individuo encuentre competencias complementarias a las suyas podría ponerlas plenamente en práctica e integrarlas eficazmente en combinaciones productivas.
La cualificación colectiva de una empresa requiere, por tanto, que se atiendan “cadenas de competencias” cuyas fiabilidad hay que asegurar.
2.4 Competencias, Recursos y Capacidades
Las capacidades esenciales o habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, conformadas por recursos y capacidades.
Los recursos, que pueden ser tangibles o intangibles y que engloban los medios físicos, financieros, recursos humanos, tecnológicos y organizacionales de la organización; pero se pueden ser fuente de una habilidad distintiva, deben ser únicos, valiosos y estar apoyados por las capacidades de la institución para coordinar esos recursos y destinados al uso productivo.
Pero las capacidades, que resultan de la interacción y toma de decisiones dentro de los sistemas que conforman la organización y pueden ser la fuente de habilidades distintivas coordinando recursos comunes que pueden no ser ni únicos ni valiosos pero que crean las fortalezas en la empresa que la hacen lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al “cliente”, factores que son generadores de ventajas competitivas.
El desarrollo de las habilidades para impulsar competencias distintivas o esenciales, es el camino para alcanzar el éxito.
La generación de ventajas competitivas sostenibles y ampliables en el mediano y largo plazo deberían fundamentarse en el aprendizaje continuo capaz de crear competencias distintivas o habilidades impulsoras reales competitivas, centradas en los conocimientos y capacidades que son necesarias para desarrollarlos y posicionarse de una manera efectiva en el mercado.
Eduardo Bueno y Patricio Marcillo definen el enfoque de competitividad desde la dirección por competencias. El concepto de competitividad es el reflejo de las capacidades que tienen las empresas para poder competir y lograr una mejor posición relativa frente a los competidores. Esa capacidad de competir viene determinada por la existencia de competencias básicas distintivas, que permiten a la empresa en unas condiciones de riesgo controladas, explotar las oportunidades y superar las amenazas que surgen a lo interno y externo de la organización.
El nivel de competitividad de una organización depende de la consistencia de las ventajas competitivas denominadas por la empresa y de las habilidades distintivas no solo para generarlas, sino además protegerlas potenciarlas y regenerarlas.
El proyecto organizacional debería fundamentarse en un modelo de mejora continúa de la competitividad que gravite alrededor de la centena de competencias básicas distintivas.
En el modelo de Bueno y Marcillo de competitividad integral, están presentes tres conjuntos de elementos o competencias básicas distintivas que deben de interactuar adecuadamente y que son de carácter tecnológico, personal y organizativo.
La siguiente figura muestra estas interrelaciones.
Actitudes
(Visión y Valores)
Competencias Competencias
Organizadas Personales
Competencias
Básicas
Distintivas
(Habilidades y
Experiencias)
Ventajas competitivas sostenibles
Fuente: Bueno y Marcillo
Fuente: Buenos y Marcillo
(activos tangibles competencias
y conocimientos) tecnológicas
Ventajas competitivas sostenibles
Competencias
Empresarial
Capacidad
Recursos
Este modelo muestra que no hay buenas tecnologías y buenas innovaciones sin personas con capacidad de aprendizaje continúo. Destaca que no se puede disponer de personas competentes sin diseño organizativo que completen el desarrollo de un sistema cultural y político que incentive las capacidades, aptitudes, motivaciones de las personas que componen la empresa.
Bajo el modela de dirección estratégicas por competencias se hace necesario que las empresas defina desde el primer momento, lo que quiere ser, lo que hace, lo que es capaz de ser y hacer en el futuro.
Lo que quiere ser esta acotado por la visión, misión filosofía y plan estratégicos para corregirlo que debe de servir de encuentro y no de desencuentro para las personas que participara en él.
Lo que hace la empresa está profundamente relacionado con los recurso tangibles, incluyendo en estos los conocimientos específicos y propios que controlan, conocimientos que alguna forma conforma su capital su capital intelectual y que son producto de su propio aprendizaje.
Lo que es capaz de hacer es el reflejo de la calidad de sus capacidades, y fruto de sus habilidades, experiencias, creatividad, destrezas y motivaciones.
El siguiente cuadro preparado por Bueno y Marcillo muestra relaciones.
Competencias
Organizativas
Competencias
tecnológicas
Competencia
Personales
Clientes
Proceso
Personas
Ventajas
Competitivas
-Visión
tecnológicas
-Recursos
tecnológico
-capacidades
tecnológico
-Actitudes
-Aprendizaje
-habilidades
-Actitudes
-Aptitudes
-Capacidades
Calidad
Precio
Tiempo
Qué se hace y como se hace
Qué es y que se quiere
Quien lo hace y como lo hace
Qué se logra
Los aspectos más relevantes de las tres competencias básicas son:
§ Las competencias tecnológicas tienen triple dimensión. Ya que deben ser contagiosas combinadoras y transversales (aspecto que viene reflejado por las numerosas aplicaciones que pueda tener en las diversas actividades de la Empresa).
§ Además deben de estar soportadas sobre tres pilares que se constituyen en las actitudes, aptitudes y capacidades.
§ Las competencias personales son el resultado de las cualidades latentes y especificas que tienen las personas que obtienen un determinado éxito en sus actividades profesionales; convirtiéndose estas competencias en personales distintivas cuando el rendimiento obtenido sea superior al que logra la generalidad de las personas en las mismas atribuciones (la gestión de recursos se ha mantenido tradicionalmente en torna a la definición de puestos de trabajos con lo que se provoca limitaciones a la movilidad, flexibilidad, motivación y cambio en el trabajo, aspecto que en el desarrollo actual de las economías, en ambientes fuertemente competitivos y globales, ha presionado hacia cambios en el modelo que tiendan a explorar las competencias personales controladas por los miembros de la organización y fundamentadas en las actitudes, aptitudes y capacidades).
§ Las competencias organizativas son consecuencia de la integración en forma coherente de las actitudes (visión, misión, filosofía); aptitudes (rutinas, políticas, aprendizaje); capacidades (liderazgo, habilidades directivas, experiencias); que le permiten interactuar interna y externamente de forma eficiente, favoreciendo su adaptación y facilitando el desempeño de las competencias tecnologías y personales.
Las competencias personales están formadas por:
§ Los conocimientos que la persona requiere poseer,
§ Las destrezas que debe poseer con el fin de realizar su trabajo,
§ Las actitudes y motivaciones para desarrollar el trabajo desde una perspectivas positivas.
§ Los rasgos de una persona que están asociados con la efectividad de un determinado trabajo.
§ Las conductas y normas que una persona debe de aceptar con el fin de integrarse al trabajo
El perfil de los trabajadores del conocimiento con talento[2]
¿Qué es una persona con talento?
Personas que aportan valor a la organización.
¡ Pero cuidado! ...valor en función de los criterios de eficacia de la organización.
Competencias de las personas con talento
q Competencias cognitivas
· Solución de problemas
v Es una persona que no se bloquea ante los problemas.
v Busca distintos caminos para legar a la solución.
v No se arredra fácilmente ante las dificultades o si buscar la solución requiere un cierto grado de conflicto
· Pensamiento crítico.
v Siempre busca la forma de hacerlo mejor.
v Busca información que le ayude hacerlo mejor.
· Formulación de preguntas pertinentes.
v A la hora de enfrentarse a una tarea nueva o captar información necesaria realizada las preguntas claves que le permitan realizar la tarea con eficacia y/o eficiencia.
· Búsqueda de información relevante
v Busca eficientemente información el la fuente de información más relevante.
· Realización de juicios informados.
v Aplica criterio cuando realiza un juicio y deja poco margen a la improvisación.
v Profundiza en el porqué de las cosas y no se deja llevar únicamente por las apariencias externas.
· Uso eficiente de la información y análisis de datos
v Sabe sacar conclusiones de la información que se le proporciona.
v La importancia de la información que se le da
· Realización de observaciones.
v Sabe realizar observaciones que aportan valor al desarrollo de los proyectos y/o tareas.
· Respecto a la invención y creación
v Tiene capacidad de aprovechar el trabajo realizado por otros para su propio trabajo.
v Capacidad de inventiva para buscar otras formas de hacer las cosas.
v Espirito abierto a la creatividad.
· Presentaciones de forma eficiente (oral y escrito)
v Estructura la información de forma que su interlocutor le pueda comprender.
v Le da valor a la exposición de sus conocimientos por escrito.
q Competencias meta cognitivas...
· Autorreflexión .
v ....que le lleve a buscar siempre la forma de poder hacerlo mejor.
· Atribuciones de los errores.
v Saber discernir la causa de los errores
q Competencias sociales...
· Persuasión.
v Habilidad de comunicación para persuadir a los demás.
· Trabajar cooperativamente.
v Discerniendo con el fin común como más importante que el fin individual.
v Capaz de ayudar a los demás.
v Proactivo en buscar en buscar formas sobre como ayudar a los demás.
· Disposiciones afectivas
v Perseverancia
v Motivación intrínseca
v Buen nivel de iniciativa
v Actitud responsable
v Percepción de auto eficiencia
v Suficiente independencia
v Flexibilidad
v Tolerancia a la frustración
2.5 Gestión por las competencias y recursos humanos[3]
q Hoy la fuerza de las organizaciones provienen de sus personas y en el reto es precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo.
q Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios y en algunas ocasiones hasta beneficios afortunadamente.
q Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la comercialización de objetos planificados
q En un barco, la flotación es posible gracias al sustento de la estructura sumergida y no por lo que se ve desde afuera.
q También la fuerza que sostiene una organización se encuentra en las personas, en su sistema de integración, en su grado de compromiso personal y hacia la organización.
q En muchas ocasiones el éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las organizaciones si no en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la consecución de los objetivos que la empresa haya creado.
q Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disponibilidad de un equipo humano.
q Las competencias son las características subyacentes de la persona que están relacionadas con una correcta actuación en su fuente de trabajo.
q Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación superior de un trabajador con actuación mediana.
q Las competencias “umbral” o esenciales son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.
q Las competencias se pueden dividir en dos grandes bloques:
· Conocimientos específicos de carácter técnico, precisos para la realización adecuada de las actividades.
· Habilidades/cualidades: capacidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto.
Ejemplos de tipos de competencias:
· Conocimientos: informática, contabilidad financiera, contabilidad analítica, análisis financieros, consolidación contable.
· Habilidades/cualidades: aptitud directiva, relaciones públicas, habilidades de comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis.
q Por la gestión por competencias, se pretende alcanzar los siguientes objetivos en la empresa.
· La mejora y la simplificación integrada de los recursos humanos.
· La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de recursos humanos.
· La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
· La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
· La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
q Un sistema de competencias se puede aplicar en:
· Descripción de puestos
· Integración de equipos de trabajo
· Implementación de una cultura organizativa
· Apreciación del potencial
· Dirección por objetivos
· Gestión del cambio
· Competencias claves de la organización
q Las competencias deben estar:
· Adecuadas al negocio
· Adecuadas a la realidad actual y futura
· Ser operativas codificables y manejables
· Ser excautivas: tocar todos los aspectos de la organización y de las personas
· Con lenguajes y conceptos conocidos por todos
· De fácil identificación
q En el diseño de perfiles de competencias es necesario considerar:
· Definición de competencias
· Diseño de perfiles profesionales
· Análisis de las competencias de las personas
· Implantación del sistema.
q En la gestión integrada de recursos humanos basada en competencias se debe considerar para los pioneros de selección:
· Planes de carrera
· Diseño organizativo
· Evaluación del desempeño
· Evaluación 360°
· Política retributiva
· Formación y desarrollo
· Evaluación del potencial
q La finalidad de la evaluación de la actuaciones mejoran los resultados de la Empresa. Para ello se debe:
· Establecer un estilo de dirección participativo
· Crear un canal de comunicación entre responsable y colaborador
· Informar a las personas de cómo lo están haciendo
· Evaluar objetivamente las contribuciones individuales
· Motivar a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho
· Involucrar a las personas en los Objetivos
· Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces
EJERCICIO ( 21 A 26)
21) En que consiste la gestion por competencias.
22) De su opinión personal al proceso de gestion por competencias y como llegar a la gestion del conocimiento.
23) Refierase a los diversos enfoques de la gestion por competencias y avance en la aplicación a su institución.
24) Desarrolle las interrelaciones entre las diversas competencias.
25) Refierase al perfil de los trabajadores del conocimiento con talento.
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